Családi vállalkozások és HR – Hogyan lehet a hátrányból előny?

Hogyan tudnak a jellemzően jóval kisebb méretű hazai családi vállalkozások eredményesen versenyezni a multinacionális vállalatok helyi érdekeltségeivel szemben a munkaerőpiacon? Hogyan tudnak tehetségeket toborozni és hosszú távon megtartani, amikor ismertségük, piaci súlyuk és nagyon gyakran anyagi lehetőségük is korlátozottabb a nagynevű versenytársaikkal szemben? Hogyan komplikálja ezt még tovább a családi cégekre oly jellemző üvegplafon-probléma, amikor a nem családtag munkavállalók szinte a szervezet minden szintjén hajlamosak alulértékelni a karrierlehetőségeiket, feltételezve, hogy a csúcspozíciókat úgyis a tulajdonos család tagjai vagy a családhoz közel állók fogják betölteni?

Ezek a kérdések a világ bármely részén fontosak lehetnek. Néhány tényező azonban különösen kritikussá teszi a vizsgálatukat Magyarországon:

• a foglalkoztatottsági adataink a lehetséges maximumok közelében vannak;
• a demográfiai lejtmenet megállítása nem várható egyhamar;
• a külföldről be-, illetve külföldre kivándorló munkaerő egyenlege deficitet mutat mind mennyiségben, mind képzettségben és tapasztalatban;
• a multinacionális cégek magas fordulatszámon tartott, gyakran államilag is támogatott óriásberuházásainak szintén erős az elszívóhatásuk;
• e tényezők a bérszínvonalat is számottevően emelik, amelyet a jellemzően kisebb nyereségrátával működő családi cégek legtöbbször képtelenek követni.

A probléma nem új, de hajlamosak vagyunk róla elfelejtkezni, miközben a helyzet tovább romlik, és egyes ágazatokban (lásd pl. vendéglátóipar) már a vállalkozások fennmaradását veszélyezteti. Mondhatnánk, hogy a családi vállalkozásoknak „könnyű”, mert a szűkebb-tágabb család tagjai mindig adnak elegendő és rugalmasan bevonható kapacitást. Ez azonban még a kisebb családi cégeknél is hamis feltételezés, mert a szóba jövő családtagok jellemzően különböző szakmai háttérrel és motivációkkal, illetve gyakran csak ideiglenesen tudnak vagy kívánnak szerepet vállalni a cég életében (ha egyáltalán). Ráadásul ez a szemlélet hosszabb távon a tulajdonos család leginkább érintett tagjainak, mindenekelőtt az alapító ügyvezetőnek az önkizsákmányolásához vezet, amivel még a családon belüli utódlást is ellehetetlenítheti, riasztó példát mutatva a potenciális utódoknak.

Nyilván a HR-gyakorlatuk is inkább informális, az alapító tulajdonos vagy egy másik családtag végzi, leginkább intuitív alapon. A helyzet nem sokkal jobb a nagyobbaknál sem. 

A Budapesti Corvinus Egyetem Családi Vállalatok Központjában pár éve végzett kérdőíves felmérésünk a nagyobb családi vállalkozások körében (átlagos létszám: 229 fő, átlagos árbevétel: 12,4 milliárd forint) azt mutatta, hogy csak 10 százalékuk találta jobbnak a családi cégek munkaerőpiaci esélyeit a multikkal szemben, míg közel 60 százalékuk valamivel vagy lényegesen rosszabbnak. (A többi válaszadó úgy nyilatkozott, hogy ez jellemzően nem szervezeti méret vagy tulajdonosi forma függvénye.) A HR-funkció irányítását még e nagyobb cégek több mint egyharmadánál is az alapító (fő tulajdonos) vagy a család egy másik tagja látja el: azutóbbi önmagában nem kifogásolható, ha rendelkezik a szükséges tudással és tapasztalattal. Szintén hasonló arányban alkalmaznak nem családtag szakembert: jellemzően a munkaszervezeten belül, ritkán külső tanácsadóként. Viszont a cégek negyedénél továbbra sincs felelőse a HR-területnek, pedig döntő többségük szerint „szükség lenne rá”. 

Mi lehet a megoldás ebben a látszólag kilátástalan helyzetben? A HR-vezetői szerep meghatározása, majd az alkalmas, akár családon belüli személy kiválasztása a feladatra nyilván csak az első lépés, önmagában nem oldja meg a problémát. Viszont lehetőséget ad arra, hogy szisztematikusan felmérjük a működéshez szükséges munkaerőigényt és a rendelkezésre álló munkaerőt, és összevessük mind kapacitásban, mind kompetenciában. Ez adja az alapját annak, hogy pontosan lássuk: milyen feladatok ellátásáról kell még gondoskodnunk, akár átcsoportosítással, akár kiszervezéssel, akár új munkaerő felvételével. Szintén a HR-vezető lesz az, aki a munkaügyi adminisztráció kézbentartása mellett – ha már a vállalkozás mérete megköveteli – munkakörökre szabott teljesítményértékelési formákat, jövedelemcsomagokat és továbbképzési terveket dolgoz ki. 

ha demonstrált értékazonosság esetén akár már a jelölteket, majd később a felvett munkatársakat a „tágabb család” tagjaként kezelik. Összetartó, „egy mindenkiért, mindenki egyért” kultúrát alakítanak ki, ahol együtt örülnek a sikereknek, és élik meg az elkerülhetetlen kudarcokat. Gondoskodnak a munkahelyi „jóllét” (wellbeing) fenntartásáról, figyelemmel kísérik és akár nem szokványos módokon is támogatják a kollégák személyes életcéljainak teljesülését, miközben minél több valódi élményt adó közösségi programot szerveznek munkaidőn kívül. Ha jól csinálják, egy ilyen „családias” munkakörnyezetben fel sem merülhet a munkahelyváltás kérdése, mert az olyan lenne, mintha valaki a legközelebbi hozzátartozóitól válna meg.