Családi vállalatok versenyképessége – Mit kellene és hogyan?

Mielőtt elmerülnénk a részletekben, érdemes néhány definíciós problémát felvetni. Családi vállalkozások vagy vállalatok alatt alapvetően olyan szervezeteket értünk, ahol a tulajdon vagy a vállalatirányítás egy család kezében összpontosul, aktívan részt vesznek a cég életében (pl. a felső vezetésben), és potenciálisan szeretnék a tulajdont a következő generáció számára átörökíteni. Nem mellékes természetesen az sem, hogy ezek a vállalatok családiként tekintsenek magukra, így erősítve ezt a fajta identitást. 

A kis- és középvállalkozások besorolása sem egy egyszerű kérdés. Ha az Európai Unió kategorizálását nézzük, akkor a kisméretű vállalatok 10 és 49 fő közöttiek, míg a közepesek 50 és 249 fő közé tehetők. Ha a KSH (2021) adatait nézzük, akkor viszont azt látjuk, hogy a 0–9 fős mikrovállalkozások is a kis- és középvállalkozási kategóriába esnek, és mind volumenben, mind a foglalkoztatásban és az értékesítés nettó árbevételében meghatározók.

Így nincs egyszerű dolgunk abban, hogy azonosítsuk a családi vállalkozások számát itthon ezen kategóriák szerint, ám több kutatás is adhat ebben támpontot (l. Wieszt és Drótos 2018 vagy BGE 2020, esetleg Opten 2022). Habár a számok eltérők, azt jól érzékeltetik, nemzetstratégiai kérdés, hogy ezek a vállalatok hogyan fejlődnek. 

 Itt jegyezném meg, hogy a következő felmérés is hamarosan esedékes lesz, de így még a Covid–19-pandémia előttről rendelkezünk olyan adatokkal, információkkal, amelyek hasznosak lehetnek a gyakorló családi vállalati vezetők számára. Ezen adatbázison végeztünk kutatást, ahol az Európai Unió besorolását figyelembe véve (tehát a mikrovállalkozásokat kizárva) a kis és közepes méretű családi vállalkozások mintáján (n=111) a következőket találtuk: 

A családi tulajdonban lévő és aktív családi részvétellel irányított vállalatok számára sokkal fontosabb a kapcsolatépítés, a networking, a beszállítókkal, partnerekkel és vevőkkel kialakított jó együttműködés, mint az operatív hatékonyság. Az adatok azt mutatják, hogy ezen vállalatok „rugalmasabbak”, tehát a vezetők és a munkavállalók is rendelkeznek olyan képességekkel, hogy változtassanak, akár relatíve gyorsan is, a működésükön, és új piacok, új termékek irányába forduljanak, sajnos az operatív irányítás kárára. A nem családi tulajdonban lévő vállalatok ezzel szemben sokkal inkább koncentrálnak a hatékonyságra és az eredményességre, mint stratégiai tervezés, ügyfélmenedzsment, a kiszolgálási folyamatok minősége és hatékonysága, adatalapú döntéshozatal. 

• A legutóbbi, 5. Nemzetközi Családi Vállalatok Konferencián is elhangzott – Szécsi Gabriella kiváló előadásában –, hogy a hazai családi vállalatoknál sok esetben hiányzik a stratégiai szemlélet, az előrelátás és az előretervezés. Ezt tanuljuk el a nem családi versenytársaktól!
• A stratégiának nem feltétlenül kell formálisnak (írottnak) lennie egy 11 fős szervezetben, de nem baj, ha a vezetők fejében lévő célokat, víziókat megosztjuk a szervezettel, hogy ők is értsék, és azonosuljanak vele.
• A működési hatékonyság és a szervezet formalizálása (professzionalizálódása) bármennyire is nehéz, egy növekvő családi vállalat számára elkerülhetetlen. A rendszerekben gondolkodás, a digitalizáció, a papíralapú működés elhagyása minimumkritériuma a fejlődésnek.
•  Építsenek a családi cégek a családból! Az üzlet és a család kettős kombinációja olyan egyedi képességek kialakításával járhat, amelyekkel csak ők rendelkeznek, és ezzel versenyelőnyhöz juthatnak a nem családi versenytársakkal szemben.
• Fontos az innováció és a rugalmasság, de mellette ne feledkezzünk meg a hatékonyságról és az eredményességről, azaz „jót jól” csináljunk, csak úgy működik a kettő. 
• Végül, de nem utolsósorban a kapcsolatépítés is vezethet magasabb versenyképességhez, ám ezt párhuzamosan kell a többi dimenzióval (működési hatékonyság, stratégia, családiasság) fejleszteni.

Szerencsére egyre nagyobb figyelmet kap mind a kutatóktól, mind a döntéshozóktól, szakpolitikusoktól, műhelyektől és civil szakmai szervezetektől a hazai családi cégek fejlesztésének, támogatásának a kérdése. Mivel elvitathatatlanul fontos szereplői a gazdaságnak, a mi feladatunk, hogy kutatásaink eredményeit a megfelelő formában és platformon eljuttassuk a vezetőkhöz és a vállalatokhoz, így hozzájárulva közvetetten ahhoz, hogy fejlődjenek, és javuljon a versenyképességük.

Az új kutatások új tudást hoznak létre, fontos célcsoportja ezen eredményeknek a most belépő utódgeneráció, mert ők lehetnek azok, akik nagyban hozzájárulnak majd ezen szervezetek átalakulásához.