Főnöknek lenni válság idején

- Ön mit tapasztal, milyen kihívások előtt állnak most leginkább a topmenedzserek?
- Elsősorban olyan kihívás vár rájuk, hogy miként fejleszthetik a munkahelyi morált a kedvezőtlen gazdasági helyzetben? Ilyenkor felső vezetőként a „remény zászlóvivőjévé” kell válnunk. Nálunk például van egy 94 éves úr az igazgatótanácsban. Ő megélte az 1929-es nagy válságot. Szerinte ez a válság „semmiség” – ezzel nem szeretném elbagatellizálni a mostanit, amely nagyon kemény, de 1929-ben nem volt semmilyen rendszerünk, folyamatunk az ilyen jelenségek kezelésére; az emberek akkor mindent elveszítettek, sokan még az életüket is. Reményt kell tehát adnunk az embereknek – azt a meggyőződést, hogy túl fogunk jutni ezen.
- Mi tapasztal, az utóbbi időben hogyan változott a vezetők stílusa, hozzáállása és értékrendje?
- Úgy látom, a menedzserek egyre inkább felismerik: a vezetés egy olyan folyamat, amelyben a munkatársak oldalán, vállvetve dolgozunk, nem pedig fentről lefelé. Főleg a fiatalok viselik nehezen, amikor „beosztottakról” és alá-fölé rendeltségről van szó. Olyan vezetőre vágynak, aki partnernek tekinti őket. A vezető elsődleges szerepe, hogy segítse csapatát céljai elérésében, amelytől aztán sikeres lesz az egész szervezet.
- Tanulható ez a „partnerség”?
- Szerintem az egyik oka, hogy az Egyperces menedzser című könyvem annyira népszerű, hogy világossá teszi az alapokat. Például, hogy: „Minden kitűnő teljesítmény világos célokkal kezdődik” – erről szól az Egyperces célkitűzés. Az elvárások tisztázása után már figyelhetjük, kit tudunk tetten érni, amint valami jót tesz, hogy adhassunk egy Egyperces dicséretet. Ha letérnek a kívánatos útról, visszaterelhetjük őket, ha többre lennének képesek, adhatunk egy Egyperces leszúrást.
- Az ön által megalkotott fejlesztési módszer, a Helyzetfüggő vezetés, mennyire adhat választ a mostani kihívásokra?
- A Helyzetfüggő vezetés egy partneri modell. Azzal kezdődik, hogy megismertetjük munkatársainkkal a Helyzetfüggő vezetést s azt, hogy nincs legjobb vezetési stílus, az mindig attól függ, milyen a szakértelmük, valamint az elkötelezettségük a feladat iránt. Ennek alapján az emberek képesek meghatározni, milyen vezetési stílusra van szükségük. Ettől partnerivé válik a kapcsolat, hiszen a különböző embereknek más-más bánásmódra van szüksége. Lehet, ugyanis, hogy az egyik területnek igazi szakértői, egy másikon pedig kezdők. A Helyzetfüggő vezetés kiállta az idők próbáját, még a hatvanas évek végén fejlesztettük ki, és ma, 40 évvel később, többen használják, mint valaha.
- Van-e abban változás, hogy korábban milyen kompetenciák vittek sikerre egy vezetőt, s hogy most milyen készségekre, ismeretekre van szükség a sikerhez?
- Véleményem szerint korábban abból a feltételezésből indultunk ki, hogy a vezető elsődleges feladata: gondoskodni arról, hogy mindenki egy irányba húzzon, viszont nem sokat törődtek azzal, hogy fejlesszék munkatársaikat, azok teljesítményét. Úgy vélték, a feladatuk a beosztottak értékelése, nem pedig az edzésük, támogatásuk. Mára világossá válik, hogy a célok tisztázása után arra kell összpontosítaniuk: hogyan tudnak segíteni? A Helyzetfüggő vezetésnek ez a lényege – hogy jól tudjuk megválasztani az alkalmazandó vezetési stílust. Edző, támogató, bátorító vezetőkre van szükség, nem pedig bíráló, megítélő és rendőrszerű vezetőkre.
- A Siemens IT Solutions and Services vállalata már évek óta szervez vezetői konferenciákat Business Leadership Forum név alatt. A mostani esemény színhelyéül Budapestet választották, így találkozhattunk mi is önnel. A fórum idei témája: Fenntarthatósági stratégiák: gazdaság, környezet, etika. Mindhárom területen nagy változások történtek a pénzpiaci válság következtében. Mit gondol, mi lesz a krízis „profitja” ezeken a területeken?
- Szerintem a legnagyobb várható változás az, hogy a múltban úgy vélték, a vezetők elsődleges feladata a profit biztosítása – hogy minden csak a nyereségességről szól. Mára egyre többen felismerik, hogy a profit fontos, de csak egy tényező s két másik kell mellé. Az egyik: mit teszünk a bolygónkért, a környezetért? Nem dughatjuk a fejünket továbbra is a homokba, mintha felhasználhatnánk a bolygónk összes erőforrását. Ezenkívül egyre fontosabbá válnak az etikai kérdések. Az egész válság egyik fő oka az emberek kapzsisága, amellyel indokolták a vezetők a helytelen döntéseiket: „Én a cég érdekében cselekszem.” Ezenkívül sok felső vezető úgy érezte, a sok munkájáért kijár neki többlethaszon, illetve elismerés – s úgy érezték, bármit megtehetnek, ami jólesik. Szerintem az egyik fő új gondolati irány, hogy a fenntartható vezetés egyrészt a nyereségről szól, ami továbbra is fontos, de ezenkívül az emberekről és a bolygónkról is. E két új tényező szerepe egyre inkább felerősödik, és az etikus magatartásnak kiemelt hangsúlyt kell kapnia az emberekkel való bánásmódunkban.

Ken Blanchard (70)

Tanácsadó guru és számos menedzsmentkönyv szerzője. Legismertebb könyve az Egyperces menedzser, amely több mint 13 millió példányban kelt el, és 25 nyelvre fordították le. A The Ken Blanchard Companies nevű tanácsadó vállalatot feleségével, Marjorie Blancharddal alapította 1979-ben, San Diegóban. A Siemens IT Solutions and Services által szervezett nagyszabású vezetői konferencián – amelynek az idén Budapest volt a házigazdája október 23-án – a Business Leadership Forumon ő tartotta a záróbeszédet, Vezessünk magasabb szinten címmel.