Bátrabbnak kell lenniük a beszállítóknak, hogy túléljék a válságot

A pandémia tovább súlyosbította az autóipari beszállítók amúgy is nehéz helyzetét, a profitráta 2020 első felében történelmi mélypontra, 1,7 százalékra süllyedt. Ahhoz, hogy kilábaljanak a válságból és alapot teremtsenek a jövőbeli eredményekhez, most újra kell strukturálni működésüket, kockázatot kell vállalniuk és stratégiai szövetségeket kell kötniük, állítják tanulmányukban a Roland Berger szakértői.

A Roland Berger és az amerikai Lazard Befektetési Bank szerint

megfelelő stratégiával az autóipari beszállítók kitörhetnek a negatív spirálból és megalapozhatják a következő éveiket.

A Globális Autóipari Beszállítói Tanulmányban – amely mintegy 600 globális beszállító legfontosabb teljesítménymutatóit elemzi – azt vizsgálják, mit kell tenniük az autóipari beszállítóknak, hogy megerősödve jöjjenek ki a válságból.

Schannen Frigyes, a Roland Berger partnere szerint tulajdonképpen Kína a fő oka annak, hogy az átlagos üzemi haszonkulcs pozitív maradt. Kína Európához és Észak-Amerikához képest viszonylag gyorsan felépült, és képes erős értékesítési eredményeket biztosítani az eredetiberendezés-gyártók (OEM-ek) számára. A 2017-es személygépkocsi-értékesítés csúcsát (94,3 millió db) azonban csak 2026-ban érhetjük el újra.

Kína gyorsabban felzárkózik és így további autóipari piaci részesedést szerez, Észak-Amerikában és Európában viszont ez hosszabb ideig tart majd. Ez a nehéz helyzet és az előrejelzések hangulata negatívan befolyásolják a beszállítók hitelképességét. Az elmúlt hónapokban egyeseket leminősítettek a pénzügyi piacon és ez jól szemlélteti, hogy mire számíthat az iparág a következő hónapokban vagy években. A pénzügyi nyomás tovább növekszik.

A jelenlegi visszaesés után sok beszállítónak egyszerűen nincs tőkéje a szükséges technológiai adaptációkhoz

– állítja Schannen.

A kihívásokkal teli kezdet ellenére a vállalatok kitörhetnek a mélyrepülésből, legalábbis a Roland Berger szakértői szerint. Minden válság, amely megváltoztatja a piaci dinamikát, lehetőségeket is jelent. Ha visszatekintünk a 2008/2009-es pénzügyi évre azt látjuk, hogy a beszállítók egy része kiindulási alapként használhatta a pénzügyi válságot, hogy az elkövetkező évek során átlag feletti hozamot generáljon részvényeseinek.

A Roland Berger szakértői a „Nyertesek Keretrendszerében” négy, általánosan alkalmazható tényezőt azonosítottak, amelyek megkülönböztetik napjaink sikeres beszállítóit az átlagos piaci szereplőktől.

A vállalatok számára a legnagyobb kihívás az újra strukturálás és a stratégiai átalakulás közötti egyensúly megtartása

– mondja Schannen Frigyes.

A Nyertes Keretrendszerünkkel egyértelmű irányelveket adunk az autóipari beszállítóknak, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy a holnap nyerteseiként pozícionálják magukat a piacon

– fogalmaz.

A sikeres autóipari beszállítók négy pillére:

• Üzleti vezetés: Következetes piaci és technológiai trendkövetés minden üzleti területen

• Stratégiai koherencia: Koherens termékportfólió, amely lehetővé teszi a szinergia és a stratégia megvalósítását

• Méret és pénzügyi helyzet: A tőkepiachoz történő megfelelő hozzáférés erősítése

• Implementációs képesség: A meghozott döntések következetes végrehajtása és teljesítményközpontú vállalati kultúra

Schannen Frigyes szerint

a beszállítók közül csak azok kerülhetnek ki győztesként ebből a válságból, akik hajlandók kockáztatni a fejlődés és növekedés érdekében.

A Covid-19 járvány és a gépjármű-ökoszisztéma technológiai átalakulása által okozott visszaesés az elkövetkező években is hatással lesz az autóipari beszállítók teljesítményére és nem mindegyikük kerül ki győztesként a válságból.

Ennek eredményeként konszolidációt fogunk tapasztalni az iparágban

– vallja a szakértő.

Az autóipar beszállítóira tehát rögös út vár: ahhoz, hogy a nyertesek közé kerülhessenek, fejleszteniük kell vállalati stratégiáikat – ez pedig beruházás-igényes terület – ugyanakkor jelentősen csökkenteniük kell a költségeket is. Felül kell vizsgálniuk az összes tevékenységet és el kell adniuk a veszteséges üzleti egységeket.

Kockázatot kell vállalniuk, és olyan jövőbeni növekedési területekre kell összpontosítaniuk, amelyek jelenleg még nem nyereségesek.

Végül, de nem utolsósorban: stratégiai szövetségeket kell kötniük, hogy hozzáférjenek az új technológiához, vagy elérjék a megfelelő piaci méretet.