Családi vállalkozások és digitális kiválóság – nem ellentétes, szinergikus

A többgenerációs, patinás családi cégekről nem feltétlenül gondolnánk, hogy a digitalizáció zászlóvivői. Sztereotip módon emlegetett jellemzőik: a hagyományokhoz való ragaszkodásuk, a kockázatkerülésük, a külső forrás és szakértelem bevonásától való gyakori tartózkodásuk, de még a munkavállalói törzsgárda megtartására vonatkozó szándékuk is ellentétes lehet azzal, amit egy jelentős digitális átalakulás megkövetel. De ha a tulajdonos család túlteszi is magát ezeken az aggályokon, még mindig ott marad a kérdés: mi lesz az évtizedek vagy akár évszázadok alatt tökéletesre csiszolt márkaidentitással? Ha a digitalizáció radikálisan változtatja meg a cég termékeit, szolgáltatásait, üzleti modelljét, akkor hogyan maradhat hiteles a vevői, beszállítói vagy akár a saját munkavállalói szemében? 

Paradox módon mégis aránylag sok olyan családi cég van, amely a digitalizáció terén felveszi, sőt nemegyszer diktálja a versenyt iparága többi szereplőjének. Őket a családi vállalkozások négy olyan jellemzője segíti, amely sokszor másolhatatlan a nem családi tulajdonban álló társaik számára: 

• hosszú távú vízió;
• rugalmas alkalmazkodás minden szituációban;
• azonnali reagálás, gyors felső vezetői döntések; 
• kulcsvezetővé válás fiatalon.

Nézzünk néhány valós német és magyar példát arra, hogyan is működik ez a gyakorlatban.

Hosszú távú vízió

A több mint nyolcvan éve alapított és évi 4 milliárd eurót meghaladó forgalmú, ludwigsburgi székhelyű Mann+Hummel teljes egészében családi tulajdonban van. A cég alapításától kezdve a folyadék- és levegőszűrő rendszerek szakértője. Még a közelmúltban is a forgalmának 90 százaléka autóipari beszállítói tevékenységhez, azon belül meghatározó részben a belső égésű motorok olaj-, levegő-, és üzemanyag-szűrőihez volt köthető. Az ilyen hagyományos hajtási technológiák szerepének előre jelezhető hanyatlása azonban arra késztette a céget, hogy egy sor további iparág számára (az adatközpontoktól kezdve a félvezető- és elektronikai gyártáson át a gyógyszeriparig) fejlesszenek ki innovatív megoldásokat. Új termékeik jelentős része ráadásul olyan „okosszűrő”, amely szenzorai révén folyamatosan monitorozza és elemzésre a felhőbe továbbítja az állapotadatait, lehetővé téve, hogy tisztítása vagy cseréje ne előírt időközönként, hanem a tényleges elhasználódás függvényében történhessen (prediktív karbantartás). Másrészt akár elemzi magát a tisztítandó közeget is, hogy saját teljesítményét, beállításait automatikusan annak szennyezettségi paramétereihez igazítsa. A Mann+Hummel hosszú távú víziója, amelynek központjában a szűrőrendszerekkel kapcsolatos vezető szerep megőrzése mellett az a törekvés áll, hogy a cég minden téren segítse „a hasznos és a káros szétválasztását”, nemcsak megengedte, de egyben ki is követelte, hogy kompetenciaterületén belül radikálisan új megoldásokkal kísérletezzen, ennek során a legújabb digitális technológiákat is alkalmazva. Egy nem családi tulajdonú vállalatnál, ahol az alapítói értékek és a korábbi vállalati életút talán kevesebb kötöttséget hordoznak, valószínűleg a könnyebb utat választották volna: a kifutó termékkör mellett egy teljesen más, de már rövid távon is jövedelmező termékvonal kiépítésével vagy akár a cég még időben történő eladásával. 

Rugalmas alkalmazkodás minden szituációban 

A jelenleg is a cégalapító leszármazottjainak tulajdonában lévő, 2022-ben rekordmértékű, 5,5 milliárd eurós forgalmat elérő Stihl a láncfűrészek és más, főleg kertészeti célú gépek és eszközök közismert specialistája. A cég számos megpróbáltatást élt túl a közel százéves történetében. Ma is jó példája az inkrementális változásoknak, amelynek során sikeres termékkínálatát, gyártási folyamatát, illetve üzleti modelljét jórészt megőrizve egy sor – többségében digitális – innovációval igyekszik megfelelni a legújabb követelményeknek. Ennek részeként a Stihl olyan okos-, vezeték nélküli csatlakozókat kínál, amelyeket az új vagy akár a korábban eladott gépeire felszerelve azok távolról is nyomon követhetővé válnak (helyszín, teljesítmény, fogyasztás stb.). Az eszköz nemcsak a terepen folyó munka távfelügyeletére alkalmas, hanem a karbantartáshoz is segítséget ad, különösen az ipari, kiterjedt flottát működtető felhasználóknak. Emellett a Stihlhez is befutó big data a termékfejlesztéshez biztosít felbecsülhetetlen erőforrást. Hasonlóképpen a „megtartva megváltoztatni” elv érvényesült akkor is, amikor a Stihl az online értékesítését nem a termékeit kizárólagosan terítő, a cég egyik védjegyének számító márkakereskedői hálózatát (nagy részük szintén családi vállalkozás!) megkerülve vezette be, hanem úgy, hogy az online vevőt egyből összeköti a földrajzilag legközelebb eső kereskedő partnerével. Így a vevő a partner telephelyén maga is felveheti a korábban megrendelt árut, illetve szakértői támogatást kaphat az eszköz használatához – mindezért a Stihl jutalékot fizet az adott kereskedőnek. A Stihl gyártási folyamatában pedig a kollaboratív robotok képviselik a hibrid szemléletet, amikor a költséges és jelentős számú munkaerő leépítésével járó teljes automatizálás helyett a robotok „csak” segítenek a gyártósoron dolgozóknak, például a már kész – és éppen ezért meglehetősen nehéz – gépek úgynevezett rázótesztjének elvégzésével, illetve a csomagolási folyamatszakaszban, a gépek kartondobozokba való behelyezésével. A Stihl példáihoz hasonló rásegítő digitális megoldások persze elképzelhetők nem családi cégeknél is, bár könnyen lehet, hogy stabil értékek és kikezdhetetlen hagyományok híján a szükségesnél radikálisabb megoldásokat alkalmaztak volna (a gyereket is kiöntve a fürdővízzel együtt), vagy épp ellenkezőleg, beleragadtak volna a kiinduló állapotba. 

Azonnali reagálás, gyors felső vezetői döntések 

Legyen szó váratlan külső fenyegetésről vagy rövid ideig fennálló üzleti lehetőségről, a családi cégek többsége híresen jól reagál, különösen, ha a tulajdonosok még maguk is meghatározó vezetők a munkaszervezetben, így kevesebb egyeztetést igényel a döntés. Az utóbbi feltétel leginkább az eddig említetteknél kisebb, jellemzően első vagy második generációs cégek esetén teljesül, mint például a hazai családi vállalkozások döntő része. A gyors döntés a digitalizációs célú kezdeményezésekre is igaz lehet, ha megvan hozzá a megfelelő vezetői affinitás és nem utolsósorban a szükséges pénzügyi és személyi erőforrás. A hazai cégek közül a főként mezőgazdasági nagygépeket forgalmazó, 2022-ben több mint 150 milliárd forint nettó árbevételt elérő Axiál egyike volt a rendszerváltás körül szinte a semmiből indított tipikus hazai vállalkozásoknak. A cég az elmúlt időszakban nemcsak a Covid okozta kihívásokhoz való gyors – és jelentős mértékben digitális – alkalmazkodásban jeleskedett, de belső logisztikai és gazdasági folyamatainak támogatására is élenjáró informatikai rendszereket vezetett be. A digitalizációban játszott úttörő szerepe mégis leginkább a precíziós gazdálkodás népszerűsítését célzó webes videósorozata, illetve a rendkívül bátor és intenzív közösségimédia-aktivitása révén ismert. A cég a Facebook, a LinkedIn mellett az Instagramon, a YouTube-on, sőt még a TikTokon is jelen van, és ezzel egyszerre szolgálja kereskedelmi kínálatának marketingjét, célpiacának – főként mezőgazdasági vállalkozók – edukálását, a szélesebb körű ismeretterjesztést, illetve a potenciális fiatal munkavállalók megszólítását az agrárgépészet új, izgalmas oldalának élményszerű bemutatásával. Hogy ezt mennyire sikeresen teszi, jól példázza, hogy e sorok írásakor az egyik általa forgalmazott – és egy kommentelő szerint egy utasszállító repülőgép digitális képességeivel vetekedő – Class (szintén nagy német családi vállalat!) kombájn aratását testközelből végigkövető YouTube-videója már 4,5 millió megtekintésnél tart. 

Kulcsvezetővé válás fiatalon

A családi cégek egészen kivételes lehetőséget nyújthatnak a csúcsvezetővé válásra akár már a 20-as, 30-as életkorban mindenekelőtt, bár nem kizárólagosan, a tulajdonos család új generációs tagjainak. A menedzsmentbe bekerülő fiatalok fogékonysága a legújabb technológiákra pedig felpörgetheti a vállalkozás digitális transzformációját, így a cég előreléphet akár versenytársaihoz képest is. A hazai vállalkozások közül a rendkívül jelentős változásokkal jellemezhető szállítmányozási és logisztikai ágazatban működő, tavaly 32 milliárd forint feletti nettó árbevételt realizáló Trans-Sped mindig is az innovatív, ugyanakkor költséghatékony IT-megoldásokról volt ismert, és már egészen korán a felhőalapú alkalmazásokat preferálta a helyben telepített rendszerekkel szemben. A Trans-Sped informatikája további jelentős fejlődésen ment keresztül a család nextgen tagjainak és további friss szemléletű vezetőknek kulcspozícióba kerülésével, ezt az újonnan kialakított digitális transzformációs igazgatói pozíció létrehozása is segítette. A cégvezetés elsődleges célja, hogy a munkatársak az értékteremtő folyamatokra tudjanak koncentrálni, ezért digitális kezdeményezéseikkel mindenütt az adminisztrációs feladatok egyszerűsítésére – és ahol lehet, automatizálására – törekednek.