Hihetetlen sztori: magyar családi cég hódíthatja meg a régiót Ausztriától keletre – ez a titkuk

A magyar családi tulajdonban lévő Daniella Villamosság kis- és nagykereskedelmi hálózat 2024-es évi árbevétele meghaladta a 46 milliárd forintot, adózott eredménye pedig 434,5 millió forint volt. A villamossági hálózat 460 főt foglalkoztat, és nem panaszkodnak a fluktuációra. 2025 júliusában nyitották meg kibővített telephelyüket Nyíregyházán, amely nemcsak a villamossági piacot formálja át a térségben, hanem gazdaságélénkítő és közösségépítő szerepet is vállal. A vállalat beszállítói és üzleti partnerei közé tartozik többek között a Schneider Electric, a Milwaukee, a Legrand, az Eaton, a Weidmüller, a Gewiss, a J.Pröepster, a Ledvance, a Sylvania, az OBO, a SimoTrade, de olyan saját márkákkal is kiszolgálják a piaci igényeket, mint a Stilo, a DeLux vagy a Skybox. Hadnagy Ernőt, a cég tulajdonos-ügyvezető igazgatóját arról kérdeztük, milyen stratégia mentén tudják fenntartani a folyamatos bővülést.

Hogyan kezdődött a Daniella története?

Klasszikus történetről van szó, egy házaspár – apósom és anyósom – alapították a céget egyéni vállalkozás jogutódjaként. Apósom egy nagyvállalatnál dolgozott, és mellette egyéni vállalkozóként tévéket szerelt. Ahogy vásárolta az anyagokat, egyre több halmozódott fel a pincében, hogy ezt eladják, nyitottak egy boltot. Amikor már kft.-t lehetett alapítani, akkor hozták létre a céget, a rendszerváltás után egy-két évvel. 2004-ben kerültem a vállalathoz, akkor egy 2,5 milliárdos, tipikus vidéki családi vállalkozás volt. A következő évben nyitottuk meg a budapesti telephelyet, újabb egy év múlva a veszprémit, három nagy egységből láttuk el az egész országot. De akkor is már az volt a terv, hogy felépítsenek egy országos villamossági nagykereskedelmi céget. Az első tíz év erről szólt. Körökben gondolkodtak, először Debrecen környékén látták el a kereskedőket, majd tovább léptek Nyíregyházára, és így épült fel az országos hálózat.

Mennyire mérték tudatosan akkoriban a piac igényeit?

Már akkor is a vevőközpontúság volt a fókuszban, a vevői igényeikre és a beszállítói szerződésekre épültek az üzleti koncepciók, folyamatos innováció jellemezte a céget. A villamossági nagykereskedelem már világszerte – így Európában is – jól működő terület volt, tudtuk, hogy amit építünk, annak lesz jövője. Nyugat-Európában vannak olyan családi vállalkozások, amelyek megélték a száz évet, és a harmadik generáció működteti ezeket. A piacon ma is általában ugyanazok a cégek működnek, mint amikor mi kezdtük, új szereplő nincs, a jobbak erősebbek lettek, vannak, akik lemaradtak.

A Daniella folyamatosan képes a bővülésre, jelen piaci helyzetben mi generálja a bővülést?

Hiszünk a piaci stratégiánkban, ezért invesztálni kezdtünk a cégbe. Kiépítettük a szükséges logisztikai kapacitást, bevezettük az ezt támogató kereskedelmi szemléletet, és magasan képzett szakértőket vettünk fel. Ez az infrastruktúra stabilan jó, a szolgáltatásunk erős, ezért a piaci környezettől függetlenül is tudunk növekedni.

Miben tér el a kiskereskedelmi és a nagykereskedelmi ágazat fejlesztése?

Az elmúlt években kialakítottunk egy új koncepciót, egy divizionális megközelítést, ami azt jelenti, hogy az a kereskedelmi területünk, amely a nagykereskedelmi egységet szolgálja ki, azokra az igényekre fókuszál. Másik divízió a kiskereskedelmi hálózat, ahol a villanyszerelők és a karbantartó cégek találhatók, ezek a tipikus végfelhasználók. Ezek egészen más típusú vállalatok, itt közel vagyunk a vevőkhöz, megpróbáljuk helyi készletekkel kiszolgálni őket. A szakembereinket a divízió igényeinek megfelelően képezzük. Működik egy projektdivíziónk, ahol mérnökök dolgoznak azon, hogy a nagy beruházásokba miként tudunk beszállítani. Ma már célzottan tudunk reagálni a vevői igényeknek megfelelően. Ezzel összhangban a tudás felhalmozása és bővítése is a divízió profiljának megfelelően valósul meg. Vevői szegmenseknek megfelelően specializált területeknek és kollégáknak köszönhetően még jobban megértjük a az eltérő igényeket, és hatékonyabban szolgálhatjuk ki a partnereket.

Vannak-e további tervek a nemzetközi bővülésre?

Azt gondoljuk, hogy az a tudás, amit felépítettünk Magyarországon, ma már exportképes, adaptálni lehet a környező országokba, főleg keletre. Nyilván ez azért is fontos, mert a magyar piacnak vannak korlátai.

A magyar vállalkozások életpályáját nagyban befolyásolja a generációváltás, sikerül-e a családban tartani a céget, vagy az eladás mellett döntenek. Önöknél ez hogyan zajlott?

Hadd éljek egy hasonlattal, amit egy barátomtól hallottam. Ha a céget repülőnek tekintjük, akkor az új generációnak először fel kell szállnia a gépre, azaz be kell lépni a céghez a fiatalnak, el kell kezdenie dolgozni. Utána az utastérből átmehet a pilótafülkébe, eleinte csak szemlélődni, aztán másodpilóta lesz, majd eljön a pillanat, amikor első pilóta lesz, a vezető. A saját történetem nagyon hasonló ehhez, 2004-ben kerültem a céghez, tíz évig együtt dolgoztunk az apósommal, utána történt meg a váltás. Ebben a tíz évben tevékenykedtem munkatársként, majd értékesítési vezetőként, az utolsó három évben már ügyvezető voltam, ahol egymás mellett dolgoztunk, ebből a pozícióból vettem át a cég vezetését. Azt gondolom, nálunk ez zökkenőmentesen lezajlott. Első számú vezetőként be tudtam vinni azt a friss tudást, amiről azt gondoltam, szükséges a cég további építéséhez. 2014-től irányítom a vállalatot, de apósom végig megadta azt a tudást a háttérből, amire szükség volt. Akkor 7 milliárd forint árbevétele volt a vállalatnak, most 50 milliárd. Tudatos elképzelése alakult ki a visszavonulásról, ma is vannak egyéb vállalkozásai, a legnagyobb „tehertől” szabadult meg, ha lehet így fogalmazni. Ahogy látta, hogy megvan az új vízió a ráncfelvarrásról és arról, milyen módon tudunk magasabb fokozatra kapcsolni, átadta az irányítást. Úgy vélem, ott nem lesz generációváltás, ahol a fiatal nem dolgozik a cégben, mert meg kell járni a szamárlétrát, hogy a környezete elfogadja. Nálunk ez jó időszakban történt, ha a gazdasági perspektívát nézzük, akkor 2013–2020 között a piac is segítette ezt.

Mi volt az új szemlélet, a legnagyobb változás, ami már az ön vezetésével indult el?

Az adatalapú működés. Nagyon komoly statisztikákban, adatalapú döntésekben gondolkodtunk, bevezettük a Business Intelligence megoldásokat, elkezdtük elemezni a számokat. Nekem vezetőként az jelentett sokat, hogy megírtuk a cég stratégiáját, mit akarunk, és ehhez milyen eszközökre van szükségünk. Így gyakorlatilag nem történt váratlan dolog, kottából dolgoztunk végig. Ez a szemlélet mára szerves részévé vált a vállalatnak. Professzionális menedzsmenttel közösen hozunk meg döntéseket, melyek hosszú távú stratégiánkkal összhangban születnek, a döntések előkészítésénél pedig hatékony adatalapú elemzések állnak. Nem csupán generációváltásról beszélhetünk itt, hanem egy digitális transzformációról és gondolkodásváltásról – tudásalapú vállalkozássá váltunk, ezeknek köszönhetően az európai elithez csatlakozhattunk.

Hogyan használják a mesterséges intelligenciát a vállalat irányításában?

Ahhoz, hogy a piacunk élén tudjunk maradni, diktálni tudjuk a tempót, az egyes területeinknek egyenként is napról napra bizonyítaniuk kell. Így a menedzsment minden tagjának saját területén nem csupán az operatív működés irányítása a feladat – a folyamatos fejlődés, a piac jövőbeni igényeire való felkészülés is célunk. Emellett van egy csapatunk, amely minden egyes hónapban beszámol arról, milyen technológiai vagy speciálisan mesterségesintelligencia-alapú fejlesztést tudunk behozni, ami segíti a működésünket. A heti vezetői értekezleten nagyon fontos téma, hol tartunk ebben a folyamatban az értékesítés vagy a logisztika területén. A folyamatos megújulás, az innováció, az új technológiák alkalmazása mindig jellemezte a vállalatot. Remek példa erre talán az is, hogy nagyjából öt évvel ezelőtt beruháztunk egy automata raktári rendszerbe, elsőként a villamossági cégek közül a kelet-európai régióban.

Mennyi munkaerőt váltottak ki ezzel?

Nem így közelíteném meg ezt, hogy az automatizáció munkát vesz el. Azok a vállalatok, akik innovatívak és beruháznak, gyorsabban és hatékonyabban nőnek, és a későbbiekben kevesebb embert kell hogy felvegyenek. Volt egy állományunk, a munkaerő tisztelete nagyon fontos, és az is, hogy jó kollégákkal dolgozzunk együtt, akik megtalálják nálunk a számításukat. Ma úgy nézünk vissza, hogy ha nem lett volna az automata, hány emberrel lenne most több a cégnél, és mennyivel több erőforrást és energiát égetnénk el hasonló teljesítményért cserébe. Ha a magyar versenyképességet nézzük, és azt várjuk, hogy olyan hatékonysággal termeljen egy hazai cég, mint mondjuk egy belga cég, akkor nagyon hosszú út áll még előttünk. De el kell hinnünk, hogy meg tudjuk csinálni, és napról napra azért dolgozunk, hogy meg is csináljuk.

Vannak-e toborzási problémáik, hogyan látja a munkaerőpiacot?

Mi ebben kiváltságos vállalat vagyunk, mert nagyon jó a munkáltatói márkánk, így nem okoz gondot a toborzás. A mai napig sorban állnak az emberek, tudunk válogatni. Van egy erős bázisunk, a vezetőket belülről neveljük ki, tiszteljük a kollégáinkat. A Daniella Alapítványunkon keresztül 27 középfokú intézményben támogatjuk a villanyszerelők képzését. Több mint 7000 diákhoz jutunk el, és beszállítóinkat is arra biztatjuk, hogy támogassák a fiatal tehetségeket. Célunk a mecénás szerepvállalás mellett természetesen az utánpótlás biztosítása, a márkaismertség növelése, de talán legfontosabb az, hogy tevékenységünkkel egy átfogó piaci edukációt valósítsunk meg, amivel a jövő szakmáját tehetjük felkészültebbé, hatékonyabbá, nyitottá az új, modern technológiák használatára.

Az év eddig úgy alakult, ahogy tervezte?

Az idei év még nem olyan erős, mint amire számítottunk. A háború kitörése óta más ütemű a növekedés. Mindig azt várjuk, hogy a következő év jobb lesz. Nehéz piacon dolgozunk, ilyenkor még inkább kiélezett a verseny. Ilyenkor hatványozottan megmutatkozik a szakmai felkészültség, az innovatív fejlesztő munka, a jól szervezett működés és az átgondolt hosszú távú stratégia jelentősége. Ennek köszönhetően most is bővülünk, piacot szerzünk, mivel hosszú távon gondolkodunk, száz évre tervezünk, soha nem egy esztendőt nézünk önmagában. Egy biztos, keményen és alázattal végezzünk a munkánkat, amit a vevőink bizalommal hálálnak meg – ez egy olyan feladat, ami sosem ér véget.