Mennyiség helyett a minőségen a hangsúly

Úgy gondolom, aki őszinte akar lenni, annak be kell ismernie, hogy ma még sem a válságból való kilábalásnak a karaktere, sem pedig a folyamat hossza nem látható előre pontosan. A válság hatása ellenben addig is érezhető lesz, a vállalatoknak pedig továbbra is folyamatosan számolniuk kell az ezzel járó bizonytalansággal. Na de hogyan számoljanak? – adódik a kérdés. Szerencsére ma már a birtokában vagyunk néhány egészen jól használható módszernek, így nem kell pusztán a jóstehetségünkre hagyatkoznunk.

A klasszikus, leginkább elterjedt Value-at-Risk (VaR), illetve Cash Flow-at-Risk (CFaR) számítások a viszonylag gyakran előforduló, ám kisebb hatású események modellezésére alkalmazhatók. Ezek a módszerek jellemzően a múltbéli események hatásainak a vizsgálatán alapulnak, vagyis historikus adatok alapján próbálják meg előre jelezni, hogy mekkora a valószínűsége a jövőbeli „rossz hírek” bekövetkezésének. A modellek lényege abban áll, hogy a menedzsment a múltban nagy számban előfordult események alapján, bizonyos megbízhatósági szint mellett előre láthatja, valószínűsítheti a várható veszteségeket – ehhez azonban az üzleti teljesítmény kulcstényezőinek részletes elemzése szükséges.

Éppen a válság karakterében rejlő, már említett bizonytalanság az, amely miatt ezeknek a klasszikus statisztikai (sztochasztikus) modelleknek az alkalmazása a mostani időszakban nem feltétlenül vezet eredményre, hiszen a vállalatok a gazdasági körülmények olyan mértékű változásának az átélői, amellyel az elmúlt években nem igazán találkozhattak.
A válság azzal szembesítette a cégeket, hogy immár jóval nagyobb hangsúlyt kell fektetniük a csak ritkábban előforduló, de annál nagyobb hatású gazdasági eseményekre – így a korábbinál jóval szélsőségesebb árfolyam-ingadozásokra, hozamváltozásokra, vagy az olyan drasztikus történésekre, mint a cég piacainak, ügyfeleinek hirtelen elvesztése. Az ilyen eseményeket a klasszikus tervezési modellek egyfajta szcenárióanalízissel kezelik, vagyis úgy akarnak úrrá lenni a bizonytalanságon, hogy a tervezés során rengeteg különböző forgatókönyvet (szcenáriót) készítenek el, ami nemcsak rendkívül idő- és költségigényes munka, hanem a végére könnyen követhetetlenné is válik ez a szerteágazó folyamat.
A klasszikus „több forgatókönyves” modell mellett, vagy részben a helyett célszerű lehet egy jobban kezelhető, rugalmas megközelítés, az úgynevezett rugalmas stratégiai tervezés alkalmazása. Ennek a viszonylag új módszernek az eredményessége abban rejlik, hogy külön kezeli a stratégia két nagy elemét, az úgynevezett alap (core)- és a kiegészítő stratégiát. Az alapstratégia tartalmazza mindazon tényezőket, amelyekkel a vállalatnak mindenképpen számolnia kell, míg az erre épülő kiegészítő stratégia a bizonytalan tényezők kezelésére kialakított „reálopciókat”, vagyis a jövőben rugalmasan lehívható, fizikai eszközökbe, humán- vagy szervezeti képességekbe ruházott befektetéseket foglalja magában.
A reálopciók nagy előnye, hogy csak akkor kell mozgósítani azokat, ha az adott kellemetlen esemény – például piacvesztés – bekövetkezik. A tervezés így egyszerűsödik, és ezzel a vállalat jelentős költségeket is megtakaríthat – ilyenkor ugyanis a cég egy kisebb ráfordítás, egyfajta „opciós díj” felhasználásával előre felkészül arra, hogy a nagyobb hatású gazdasági eseményt megfelelően le tudja reagálni. Mintha csak egyfajta biztosításba fektetne a rosszabb időkre: a vállalat egyszerre jóval kisebb rizikót vállal, hiszen nem költi el előre a szükséges befektetéseit.
Hazánkban egyelőre nem jellemző, hogy a cégek tudatosan alkalmaznák a rugalmas tervezés módszerét, öntudatlanul mégis élnek olyan kvázi opciókkal, mint például a részmunkaidő vagy a négynapos munkahét. Jó példa a reálopció alkalmazására, amikor a vállalat anyagi nehézségei ellenére nem bocsátja el a számára nélkülözhetetlen szakembergárdát, ehelyett felajánl nekik egy „opciót” a vállalaton belüli, de más területen való elhelyezkedésre, kevesebb fizetés mellett. Ez „opciót” jelent a vállalat számára is, hiszen a cég hosszú távon költségeket takaríthat meg azzal, ha a szakembereket a válság végével ismét az eredeti pozíciójukban alkalmazhatja tovább, ahelyett, hogy új emberek után kellene kutatnia a piacon.
A humánerőforrás minden cégnél kulcskérdés a
reálopciók terén, de számos iparágban – így például az autóiparban – meghatározó szerepet játszik a kutatás-fejlesztés is. Tudunk olyan autógyártással foglalkozó cégről, amely az üzemanyagcellák tesztelése miatt belefogott a háztartási elektronikai termékek gyártásába is, mert így egy másik ágazatban, jóval kisebb költségek mellett tudta tesztelni ezt a technológiát. A cég számára megmaradt viszont az opció, hogy amennyiben az általa kifejlesztett technológia sikeres lesz, azt később az autóiparba is átültetheti.
Nincs persze összefoglaló szabály arra, hogy mi minősül általános stratégiának, és melyek lehetnek a reálopciók. Ezeket a szempontokat az adottságok alapján minden cégnél egyedileg kell mérlegelni. Meg kell vizsgálni azt, hogy melyik opciónak mekkora hatása és költségigénye lehet, hogy érdemes-e az adott lehetőséggel számolni, vagy inkább csak sokadik lehetséges kimenetelként kell kezelni. A stratégiai rugalmasságon alapuló tervezés lényege nem a jövő vizsgálata, hanem a nagy bizonytalanságok felmérése és azon eszközök meghatározása, amelyekkel jó választ lehet adni a gondok bekövetkezése esetén, lehetőleg minimális erőforrás-befektetés mellett. Az egyébként ritka és nagy horderejű események a válság következtében ezekben a hónapokban tömegesen fordulnak ugyan elő, de hasonló események később vagy a válságtól függetlenül is kialakulhatnak. Soha nem árthat, és nem késő tehát felismerni a stratégiai rugalmasság jelentőségét, valamint a benne rejlő lehetőségeket.