A stresszmentes menedzser, avagy hogyan legyen boldog disznó?

Amennyiben belehallgatunk magunkba, magától adódik a kérdés, vajon elégedettek vagyunk-e eddigi pályafutásunkkal? Segítségül álljon itt két gondolat. Az egyik a római császártól és filozófustól, Marcus Aureliustól származik, és nagyon jó útravalóul szolgál: „Nem a haláltól kellene félni, hanem attól, hogy sohasem kezdünk el élni.”

A másik a filozófusé és közgazdászé, John Stuart Millé, aki választás elé állít bennünket: „Boldogtalan Szókratészek vagy boldog disznók” leszünkk-e. Mill maga egyértelműen a "Szókratész-létet" választja, megfogalmazása – „Inkább szerencsétlen Szókratésznak kell lenni, mint boldog disznónak” – bevonult a történelembe. Ez volt az akkori korszellem. John Stuart Mill óta persze eltelt 200 év.

Ha manapság „belehallgatunk magunkba”, nem annyira a Szókratész vagy disznó, hanem a stresszes menedzser vagy boldog és szabad ember egy könyvvel és egy pohár vörösborral a Balatonnál dilemmája vetődik fel. Ez az útelágazás az, amelyhez egyszer a legtöbben elérnek. A Balaton nem a kiszállást, hanem az életet jelenti, azt, ami örömöt okoz: tanítást, könyvírást, egy kis cég alapítását vagy éppen tanulást. És a bölcs Senecának igaza van: balgaság lenne az ilyen okos elképzeléseket a hatvanadik születésnapig halogatni.

Tehát, mi tegyünk? Szókratész vagy disznó, stressz vagy Balaton? Vagy talán létezik a királyi út: a boldog menedzsereké stressz nélkül, a boldog Szókratész anélkül, hogy igénytelen disznóvá válnánk?

Következzen hát néhány javaslat, hogyan is közelítsünk a királyi úthoz.

1. Ne szégyelld magad, bízz az intuíciódban!

Sok menedzser szenved amiatt, mert a megérzése valami mást mond, mint ahogy végül dönt. A racionalitás vagy az elemzők nyomása, avagy a versenytársak példája olyan irányba vezeti, amely ellentmond a belső hangnak. Így aztán további bankfiókok épülnek, noha az intuíció azt súgja, a differenciálás fontosabb lenne. Görcsösen a Balkánon akarnak akvirálni, bár megérzéseik szerint előbb a saját házuk táján kellene rendet rakni, vagy a nyugati piacokon próbálkozni. Állóháborúban morzsolódnak fel a konkurenciával, ahelyett hogy meglepő innovációt alkalmaznának.

A kényszeres ráció, az állandó összehasonlítás, a formális tételekben való gondolkodás, a számfetisizmus csak korlátozott mértékű boldogságfaktort okoz. Egy menedzser nem elemző és nem tanácsadó. Valódi örömöt azok a döntések váltanak ki, amelyek eltérnek a normálistól, és amelyeknél az értelem és ösztön összhangban van.

2. Úgy fogadd a kreativitást, mint a szerencse ajándékát

Egy cégnek normális körülmények között három alapvető célja van: nyereséget termelni, növekedni és differenciálódni a versenytársaktól. A nyereségesség és a növekedés evidencia, az eltérést a differenciálódás jelenti, ez különbözteti meg a sikeres társaságot az átlagostól, ez ad értelmet a vállalkozásnak.

Miután a mai időkben minden formalizálható dolgot számítógépre visznek, egyre nehezebb folyamat- és költségmenedzsmenttel, információs előnyökkel vagy elemzői perfekciókkal kiemelkedni és differenciálódni. Éppúgy, ahogy az intuíció erősödő elfogadása, a kreativitás nagyobb mértékű kiemelkedése is megváltoztatja az üzleti világot.

Paradigmaváltás folyik a gazdasági tudományok oktatásában, illetve a vezetői pozíciók betöltéséhez szükséges képességek értékelésében. Esetenként ez már érzékelhető. Azok az idők, amelyekben Szókratész precíz és logikus tételei vagy Michael Porter szisztematikus stratégiaelemzése, az Öt erő adott módot a differenciálásra, néhány évtized múltán eltűnnek. Lao-ce és Sigmund Freud jelentősége viszont növekszik. A bölcs Lao-ce megállapítását: „Amit tanítani tudsz, azt nem kell megtanulnod”, érdemes komolyan venni. A kreativitás, az intuíció elfogadása, a normalitásból való kitörés az a deviza, amelynek segítségével még differenciálódni lehet.

A kreativitás azonban nem következik a mostani céges működésből. A három oszlopot, amelyen a kreativitás felépíthető, inkább megmosolyogják, mint elfogadják. Az egyik oszlopot az álmaink jelentik. Nyilván igen kevés az olyan öntudatos menedzser, aki egy igazgatósági ülésen elismeri, megálmodott egy ötletet. Mindenesetre, ha valaki nevetne, nem kell szégyenkezni, nyugodtan hivatkozhat Robert Louis Stevensonra, Salvador Dalíra, Richard Wagnerre, vagy akár Paul McCartney-ra, Mengyelejevre, Kekulére vagy Albert Einsteinre is.
A kreativitás második oszlopát a váratlan gondolatszikrák adják. A koncentrált gondolkodás nem működik, ha kreatív ötletekre van szükségünk. A leginnovatívabb gondolatok akkor jönnek, amikor nem számítunk rájuk. Arkhimédész sokáig gondolkodott, hogyan oldja meg Szürakusza uralkodójának problémáját, vajon valóban tiszta aranyból van-e a koronája? A „Heuréka!” felkiáltással világgá kürtölt ötlet fürdés közben érkezett. A koronát készítő aranyművest kivégezték. A harmadik, a szervezetközpontú gondolkodásba már jobban illeszkedő oszlop az osztott szerepjáték. Napjaink elismert kreativitásguruja, az olasz Bono sikeres módszereket fejlesztett ki, ezek a szervezett csoportdinamikával a vitában úgyszólván provokálják a kreatív gondolatokat.

Sok menedzser tapasztalhatta, hogy a boldogságérzés, amelyet a saját vagy a csapatmunka által létrehozott sikeres kreatív gondolatok váltanak ki, segít abban, hogy a hétköznapi stresszt másként, pozitívan közelítse meg. Fontos, hogy a kreativitást ne nyomjuk el, hanem éljük ki! Ez az életérzés egy lépéssel közelebb visz a „boldog menedzser” felé. A világon a talán legtöbbet idézett tudós, aki a gazdaság és a pszichológia határmezsgyéivel foglalkozik, Csíkszentmihályi Mihály. Szerinte egyszerűen jobban érezzük magunkat, ha ötletesek vagyunk, s a kreativitás mindenki számára nyitva áll, nem kellene a feltételezett „genetikai korlátok”’ mögé rejtőznünk. Az életérzés egy lépéssel közelebb visz a „boldog menedzserhez”.

3. Elérhető célokat!

A hármas számú szabály, hogy ne legyenek túl nagyok az elvárásaink. A görög történetíró, Plutarkhosz elbeszélte, hogyan tervezgette hódításait a szicíliai görög uralkodó, Pürrosz. „Először elfoglaljuk Görögországot – mondta. És aztán? – kérdezte Cienas. Legyőzzük Afrikát! És utána? Átmegyünk Ázsiába és meghódítjuk Kisázsiát. És azután? Utána egészen Indiáig hatolunk. És India után? Ó, mondta Pürrosz, akkor megpihenek. Miért nem pihensz inkább most rögtön? – hangzott a kérdés.”

Sok maximalista van, olyan menedzserek, akik mindig a legjobbak akarnak lenni, és rendkívül érzékenyek, ha megtudják, ez az adott térben és időben nem lehetséges. Sokan mély depresszióba zuhannak, amint kiderül, csak relatív, de nem abszolút módon jók. Ne engedjen a csábításnak, hogy a legjobb akarjon lenni, tűzzön ki igényes, de elérhető célokat. Vegye figyelembe, hogy egy kiegyensúlyozott, harmonikus út szintén cél lehet.

Ahhoz, hogy „boldog Szókratésszé” váljunk, tartsuk magunkat Schopenhauerhez, és „óvakodjunk attól, hogy olyanba vágjunk, ami mégsem sikerül”.

4. Időt a napi feladatok strukturálására!

A prioritások meghatározása és a szegmentálás nagy értéket teremt. Gyakran mellőzzük, pedig gondolkodásra késztet, és nem mindig kézenfekvő a megoldás. Hajlamosak vagyunk a számokat nézni, elemzéseket vizsgálni, miközben nem tudjuk pontosan, mit is akarunk. Az időt strukturáló gondolkodás mindig kifizetődő. Ökölszabálynak kellene lennie a döntési folyamatokban: az idő egyharmadát a strukturálásra és a megértésre, egyharmadát az elemzésre, az utolsó egyharmadot pedig a kommunikálásra kellene fordítani. Ezzel a megközelítéssel jogosan lehet az az érzésünk, hogy semmit nem végeztünk rosszul, függetlenül attól, a javaslatunkat elfogadják-e vagy sem. Egy lépéssel megint közelebb juthatunk a boldog Szókratészhez.

5. Ne legyünk hiperaktívak!

Epikurosz úgy vélte, koncentrálnunk is kell, de időt kell szakítanunk az élvezetekre is. Egy kis darab sajt lassú és gondos elfogyasztása több örömöt okozhat, mint egy ünnepi bankett – írja Precht. Mindig mély benyomást kelt a menedzserek hiperaktivitását, feszültségét megfigyelni. A liftben állandóan nyomkodják az ajtózáró gombot, a piros lámpa miatt a kocsiban káromkodni kezdenek, telefonálás közben e-maileket fogalmaznak, állandóan figyelemmel kísérik a mobil kijelzőjét, és még a gyertyafényes vacsoránál is telefonálnak. A sztoikusok vezéralakjai – Marcus Aurelius és Seneca vezetésével – a polipragmázia lényegnélküliségéről beszéltek. Mindenkinek szabad hiperaktívnak lenni, csak ennek konzekvenciái vannak. Az akcionizmus, a hiányzó belső béke, a minden másodpercet kitöltő cselekvés olyan magatartási mintákat alakít ki, amelyek sem az üzleti sikert, sem a belső elégedettséget nem szolgálják. Kialakul az üresjárat, az ember pörög, van dolga, de nem produktív. Mint a világon mindenütt, Magyarországon is vannak hiperaktív menedzserek. Ugyanakkor könnyebb beszélni az akcionizmus leépítéséről, mint segíteni rajta.

Négy dolgot érdemes megemlíteni. Fogadd el magad, ne kompenzáld állandóan a hiányokat; játssz azon a hangszeren, ami adatott; a szabadidőben ne foglalkozz olyan dolgokkal, amelyek látszólag segítik a karrieredet; erősítsd a kapcsolatokat a valóban fontos személyekkel, a családoddal, a barátokkal. A topmenedzserek gyakran magányosak, talán segít egy coach. A vezetők egyedül vannak, és közben gyakran elveszítik a realitásérzéküket. Egy coach, aki „lenyugtatja” és elgondolkodtatja őket, fontos impulzussal szolgál a boldog Szókratészhez vezető úton.

6. Vizsgáld meg, a megfelelő helyen vagy-e az adott életciklusban!

A legtöbb ember számára négy fázisa van az életciklusnak.

A gyermekkor és az ifjúság. A felhőtlen boldogság és felelőtlenség kora, amikor az ember mindig foglalkozik valamivel, és azt követel, amit akar. A hozzá illő zene egy gyerekdal, a kép egy gyerekrajz.

Az építkezés kora. Kialakul a család és a szakma, a felelősség átterhelődik, a szabadság idomul a szükséges döntésekhez. A dal Orff Carmina Buranája vagy Beethoven Yorki indulója. Picasso képe egy ifjút mutat felelősségteljes arccal.

Ha a gyerekek felnőnek, a szakmai pálya határokba ütközik, kezdődik a szabad döntések periódusa. Az a fázis, amelyben megvizsgálható, van-e értelme valami alapvető dolgot módosítani. Úgy tűnik, Louis Armstrong vagy Mozart tudja a szükségszerű nélküli szabadság hangulatát a legjobban visszaadni. A képen egy ember, belső békével.

A megélt harmónia periódusa. A korszak, amelyben már nincsenek előttünk nagy döntések, hanem a napi harmónia céljával évezzük a jó napokat. Meditatív zene vagy egy Beethoven-szonáta adja mindehhez a legjobb hátteret. Picasso Csellistája ragyogóan mutatja ennek a szakasznak a tartalmát és határait.

A boldog Szókratész művészete abban áll, hogy szerencsés kézzel alakítja az átmeneteket az életszakaszok között. A gyermekkor után a helyes döntés a szakmai súlypontra való koncentrálás. Joan Miró sokat idézett példája hátborzongató: amikor az apja arra kényszerítette, hogy könyvelést tanuljon, idegklinikára került. Miró az orvos segítségével válthatott igen megbecsült művésszé, és boldog Szókratészként halt meg.

Még nehezebb a második és harmadik szakasz közötti átmenet. Azért olyan nehéz, mert ekkor a legszabadabb az ember, és látszólag ekkor veszítheti a legtöbbet. Valóban fel kell adni a szakmát vagy a házat, és azzal foglalkozni, ami után már régen vágyakozunk? Az élet fele eltelt, vagyis ha nem most változtatunk, akkor mikor? Seneca aktuálissá válik a figyelmeztetéssel: „Az élet elmúlik, miközben arra várunk, hogy éljünk.”

A valódi, tisztességes és szabad átmenet a második életfázisból a harmadikba további kulcs, amely ajtót nyit a boldog Szókratészhez. Nem kiszállásról van szó. A kiszállók leginkább énközpontú emberek, akik a jelen szociális szerkezetében nem lelik a helyüket. Csak kevesen válnak közülük valóban boldog disznóvá.