Erős lakossági hitelezésre van szükség

Bár volt már rá példa a bankpiacon, ám mégis furcsa, hogy egy vezető egyik hónapban még az egyik bankot irányítja, majd – egy hónapos szünet után – már egy versenytárs vezérigazgatói székében ül. Hogyan sikerült ezt meglépni?

Azt gondolom, hogy ezért köszönetet kell mondanom a Budapest Bank (BB) felett tulajdonosi jogokat gyakorló MFB vezetésének, amely nagyon korrekten hozzájárult ahhoz, hogy belevághassak abba az új kihívásba, amit a Raiffeisen jelent. Úgy vélem, hogy a BB-nél nyugodt, jól tervezett átmenet zajlik majd, a munkatársak számára jelzésértékű, hogy bankon belülről érkezett az utódom, Tóth Viktor személyében.

Milyen elvárásokat fogalmaztak meg önnel szemben Bécsben, a Raiffeisen-központban?

Azt kell látni, hogy a Raiffeisen mára túllépett a 2010–15 közötti súlyosan veszteséges időszakán, a megindult reorganizációnak köszönhetően tavaly már ötvenmillió eurós nyereséget termelt, igaz, ennek döntő része még egyszeri tételeknek – tartalékfelszabadítás, eszközök újraértékelése – volt köszönhető. Az alapvető tulajdonosi elvárás az, hogy a bank fenntartható, nyereséges pályára álljon, és három-öt éven belül hozni tudja a stabil, 10-12 százalékos tőkemegtérülést.

Ez hogyan érhető el a mai jövedelmezőségi viszonyok között? A korábbi vezetés a prémium lakossági és vállalati, azon belül is a kis- és középvállalati szegmensben látott jövedelmezőségi lehetőséget. Ön továbbviszi ezt a gondolatot?

Én nem vagyok ennyire szigorú a szegmenspolitikát illetően. Ráadásul az eddigieknél komolyabb lehetőséget látok abban, hogy a Raiffeisen a nagy leépítések mellett is csak megfelezte – és így végső soron tudatosan fenntartotta – országos hálózatát, és hetven egységével még mindig hazánk egyik legnagyobb univerzális pénzintézete. Úgy gondolom, hogy miközben nálunk működik Magyarország egyik legjobb privátbankja, nem fordulhatunk el a lakossági üzletágtól, már csak azért sem, mert a jelenlegi kamatkörnyezetben igenis az erőteljes lakossági hitelezés biztosíthatja a volumenbővülést és a jobb megtérülést. Ezért koncentrálunk most a lakáshitelekre, illetve a fedezetlen hitelekre, ebben a szegmensben egyébként idén eddig 130 százalékos növekedést tud felmutatni a bank. Az ügyfélbázisunk megvan, mert szerencsére az átmenet évei alatt sem csökkent számottevően az ügyfélállomány – de ehhez szükséges a fiókhálózat. Fontosnak tartom, hogy a magas jövedelemmel és megtakarítással rendelkező ügyfélkör esetében is reagáljunk a piaci változásokra. Ezért a lakossági ügyfélkör feletti úgynevezett affluens szegmenst kettéosztottuk, így a Raiffeisen Banknál igényeiknek megfelelő kiszolgálást kapnak a prémium és a prémium+, valamint természetesen a privátbanki ügyfelek. A szóban forgó ügyfelek eltérő igényeit és különböző kockázatvállalási hajlandóságát egyébként a MiFID-kérdőívekre adott válaszaik is alátámasztják.

Hogyan alakul a vállalati szegmens?

Itt sem mondhatunk le a bank hagyományosan erős vállalati tapasztalatairól, arról, hogy piacvezetők vagyunk az exportfinanszírozás terén, hagyományosan erős a treasury- és a strukturált finanszírozási üzletágunk. Ami a kkv-üzletágat illeti, itt egy nagyot léptünk – és nem tagadom, ebben van szerepe a BB-s tapasztalatnak. A Raiffeisennél korábban 1,2 milliárd forintos forgalomig a retailüzletág kezelte a vállalati ügyfeleket is, a nagyvállalati finanszírozási múlt miatt itt eddig terjedt a kisvállalati ügyfélhatár. Mi e szintet nemrég 275 milliós forgalomra csökkentettük, ezen árbevétel felett a partnerekkel a vállalati üzletág foglalkozik. Ugyanakkor a retailüzletág keretein belül kezelt kisebb forgalmú cégek – amelyek a lakossági ügyfelekhez hasonlóan szintén igényt tartanak a bankfióki kiszolgálásra – dedikált ügyfélreferenssel dolgozhatnak, ha forgalmuk eléri a 100 millió forintot.

Az univerzális bank fenntartása mindazonáltal nem két fillér, főleg a mai szabályozói környezetben. Mit tud tenni a Raiffeisen?

Sok lehetőségünk nincs, megfelelünk a szabályoknak. Meggyőződésem ugyanakkor, hogy a banki terület túlszabályozottsága hamarosan visszaüthet. Míg például az azonnali fizetés bevezetését kifejezetten előrelátó kezdeményezésnek látom, addig egy sor szabályozás meglátásom szerint nem biztosít az ügyfélnek valós előnyt, ő jó esetben csak azt tapasztalja majd, hogy egyre több adminisztrációt követel tőle a bank. Meglehet, furcsa, de én idesorolom a már említett MiFID-nyilatkozatokat is: az átlagbefektető nem a nyilatkozat aláírásától válik majd pénzügyileg tudatossá, így továbbra is a fő hangsúly az értékesítők partnerségén, szakmaiságán és – tegyük hozzá – lelkiismeretességén lesz. De továbbmenve az előírásokon: a pénzmosás elleni szabályozás hasznos utóélete, hogy a bankok alvó számlák tömegét törölték, ugyanakkor például az ügyféladatokra vonatkozó GDPR-szabályozás az ügyfélérdekhez és ügyfélértékhez képest aránytalanul nagy leterheltséget jelent a pénzintézeteknek. A nemzetközi számvitelre való áttérést is mindenki elintézi azzal, hogy úgyis csináltuk ezt már, hisz a tulajdonosoknak IFRS-jelentést tettünk, de látni kell, hogy más költség a globális eredményadatok IFRS-auditja, mint az, ami 2018-tól kötelező lesz, amikor számlákig lebontva kell minden tételt IFRS-kompatibilissé tenni. Persze nem az a baj, hogy új és új, a kor kérdéseire választ adó szabályozások születnek, csak azt nem látjuk, hogy közben a régi elvárások kikopnának a rendszerből. A mai napig negyedévente el kell készíteniük egy olyan jelentést a bankoknak, amely a pénzügyi válság idején egy alkalommal valóban fontos volt, ám azóta igazából senki nem használja – de benne ragadt a jelentési rendszerben.

A PSD2 szabályozás egyik ígérete az volt, hogy a banki elvárásokat enyhítik, míg a piacra beengedett új szereplők számára kereteket szabnak. Ezt nem tapasztalja?

Nem hiszem, hogy bármelyik fintech cégtől megkövetelné a szabályozás, hogy olyan háttérrendszert építsen ki, amelyik üzemszünet idején teljes – valóban százszázalékos – mértékben képes átvenni a teljes üzleti folyamatot. Márpedig ma a kereskedelmi bankoknak meg kell duplázniuk informatikai rendszereiket. Félreértés ne essék, az, hogy a bankrendszer a teljes biztonságra koncentrál, komoly érték lehet: a felmérések szerint régiónkban és a dél-európai országokban az ügyfelek bizalma nagy kincs. Jó részük egyszerűen csak és kizárólag „neves” intézményre hajlandó bízni a pénzét – itt lehetetlen, hogy egy-egy peer to peer pénzügyi szolgáltató olyan sikereket érjen el, mint az angolszász országokban. Ugyanakkor nem mehetünk el mi sem a pénzügyi innovációk mellett: az ügy-

felek igenis kikényszerítik a folya­matos fejlődést. De ez így volt ­régen is. Ma már nem létezik a First Direct, miközben az általa először alkalmazott call center szolgáltatás immár alap a banki ügyintézésben. Ugyanígy történt a netbanki szolgáltatások esetében is. A fejlődés tehát megállíthatatlan.

Hogyan áll e téren a Raiffeisen?

Abból a szempontból szerencsések vagyunk, hogy a bankcsoport a régióban a legkiterjedtebb hálózattal rendelkezik, tizenöt országban vagyunk jelen, így a fejlesztéseket is megfelelően tudjuk allokálni, ami költséghatékonyságot kölcsönöz a projekteknek. Bizonyos államokban, mint Szlovákiában, Oroszországban vagy Csehország­ban, kifejezetten modern, innovatív megoldásokat kínáló helyi bankjaink vannak, a szlovák Tatra banka például rendszeresen megnyeri a „Kelet-Közép-Európa legjobb digitális bankja” díjat. Én abban bízom, hogy közösen hamarabb tudunk Magyarországon is elsőként innovatív, új és ügyfélbarát mobilbankos digitális megoldásokat a piacra hozni, akár már 2018-ban! A nemrég indult, bécsi központú fintech inkubátorunk, az Elevator Lab szintén jó példa arra, hogy regionálisan, szélesebb merítésből ígéretes és használható innovációkat tudunk közösen kifejleszteni.