Az egyesülés után a biztosítási piac tizedét akarja az Union

Miért szakít a VIG a korábban annyira szeretett többmárkás megoldással?

Nincs szó szakításról. A Vien­na Insurance Group (VIG) több mint két évtizede elhatározta, hogy lényeges szereplővé válik a régióban. Az, hogy ez a terv észszerű és célszerű volt, ma már visszamérhető, beigazolódott. De a társaság ebben az időszakban csak olyan biztosítókat tudott megvásárolni, amelyek az adott piacon már jelen vannak ugyan, lokálisan jól ismert branddel rendelkeznek, ám európai és osztrák szemmel nézve még messze nem hatékonyak. A sikeres akvizíció érdekében a márkák megváltoztatása, egységesítése helyett inkább a lokálisan már jól ismert márka további használata mellett döntött a csoport, és ezt a stabil osztrák háttérrel támogatta meg.

Mi változott akkor mostanra?

Egyrészt ma már sikeresek a társaságok – Magyarországon mindhárom VIG-leányvállalat az előzetes terveknél nagyobb nyereséget realizált az elmúlt évben. Mondom ezt annak ellenére, hogy a csoport által a múlt héten kiadott jelentésből első ránézésre még nem ez látszik, de ez a technikai kérdés, a VIG más elvek szerint konszolidál. Másrészt nem tagadható, hogy a szabályozói környezet is olyan módon változott, hogy a szinergiák maximális kihasználására késztet. Magyarországon például az etikus életbiztosítási koncepció megjelenése, a termékkör szűkülése és a költségek korlátok közé szorítása miatt a méretgazdaságossági igény felerősödött, de mi Magyarországon nem így épültünk fel. Más országokkal ellentétben Magyarországon nem volt egy kiemelkedően nagy biztosítónk, itt három, a középmezőny felső részén helyet foglaló biztosítóval vagyunk jelen, azaz az üzemhatékonyság az összeolvadás mellett szólt.

A folyamat másik indikátora az volt, hogy az Erste Bankkal csoportszinten hatékonyabb együttműködésre törekszik a VIG, ehhez pedig valóban „egy kézből” érdemes az ajánlatokat adni. Eddig Magyarországon az Erste Biztosító adott életági termékeket, míg a nem életbiztosítások „kerülővel” jutottak az Erste Bankba. Abban a tekintetben jó volt az itthoni időzítés, hogy amikor felvetődött, hogy az öt országban, ahol a VIG együttműködik az Erstével, érdemes szorosabb kapcsolatot kialakítani, mi épp arra jutottunk, hogy érdemes fuzionálni. Fontos hangsúlyozni, hogy a csoport továbbra is hisz benne és tartja a többmárkás stratégiát, ám a fentiekben részletezett érvek nálunk a fúziót és a magyar többmárkás stratégia átgondolását indokolták.

Milyen volt a fúzió fogadtatása belülről?

Az első pillanattól a transzparenciára törekedtünk a munkatársak felé: tavaly április vége óta tudni lehetett, hogy milyen összetételű board irányítja majd az egyesült biztosítót. Itt egyedül Michael Waiss döntése jelentett újdonságot, aki 2018. április közepén családi okok miatt hazatért Ausztriába. A múlt nyár óta a meghirdetett organizációs terv alapján zajlottak és zajlanak a munkák. Hogy megélni milyen volt az összeolvadást? Nos, az Erste Biztosító esetében történelmileg könnyebb volt a helyzet, hiszen 2012-ben a háttérterületek jó részét az Unionba szerveztük. Itt – ahogy említettem – a jogi megoldás volt a komplexebb, hiszen a bank részvényes volt a biztosítóban. A Vienna Life esetében jogilag nem volt akadály, hiszen – az Unionhoz hasonlóan – a biztosítónak az Axától való 2014-es megvásárlása óta százszázalékos tulajdonosa volt a VIG. Itt inkább érzelmi kihívást jelentett a fúzió.

A Vienna Life befelé nagyon összetartó csapat volt – ezt erősítettük is a megvásárlás után, hiszen ez volt a biztosíték arra, hogy a tulajdonosváltás után jobb eredményekre lehet sarkallni a dolgozókat. Most sokan úgy gondolhatják, hogy az Unionba való betagozódás ezt a kreativitást derékba törheti, hiszen az Union – nem titok –, bár egy töretlenül fejlődő és egyre jelentősebb saját hálózattal is rendelkező biztosító, eddig mégis inkább amolyan biztosítás-nagykereskedő volt, amely partnereken keresztül szolgálta ki a piacot. Eközben a Vienna Life valóban sziporkázott, egyedi elérésben volt erős a biztosítóhoz tartozó Money & More-ral együtt.

Ennek ellenére – ön is említette – az elmúlt időszak nem épp a termékfejlesztésé volt, hiszen fúziót terveztek, az utóbbi időben pedig dobozoltak, költöztek. Mennyire toleráns a tulajdonos azzal kapcsolatban, hogy egy ilyen összeolvadás után visszaesés is lehet?

Szerencsés a helyzetünk, mert a megvalósítás számait, az üzleti tervet, a döntés előkészítését mi dolgoztuk ki, magunknak határozhattuk meg. A VIG gondolkodásmódja továbbra is az, hogy bízik a helyi vezetésben. Az elmúlt évben – ahogy erre már utaltam – elkerültük a visszaesést, és a jövőben sem számolunk profitcsökkenéssel. Az idei év a szükséges beruházások, a struktúraátalakítás költségei miatt még kevésbé mutathatja meg a szinergiahatások eredményeit, de jövőre már jelentősebb hatást várunk. Idén nyárra szeretnénk kialakítani a komplett termékkoncepciónkat is. Az igazi üzleti és profitugrást 2020-ra hozhatja meg a mostani fúzió.

A teljes cikket a Világgazdaság hétfői számában olvashatja