Menedzsment? Ebben a formában felejtsd el!

Húsz évvel ezelőtt Magyarországon így jártak azok az oktatók, akik tudományos szocializmust tanítottak, igaz, sokan közülük átképződtek politológussá. Azt nem tudni, hogy mi lett a szocializmus politikai gazdaságtanának oktatóival, de ők valószínűleg nem jártak olyan rosszul, mint a bányászok, a kohászok vagy az ipari forradalom idején a takácsok, vagy még korábban a kódexmásolók, akik egyszerűen éhen pusztultak. Adódik hát a kérdés, mihez kezdjen az ember a fölösleges, elavult tudással, amellyel adott esetben friss diplomásként lép ki az életbe.
A mostani gazdasági válság sok kérdést felvetett, a fentihez hasonló kérdést is. Így például lehet, hogy napjaink menedzserei ismereteik avítt volta miatt rövidesen hasonló problémákkal küzdenek? Lehet, hogy a business schoolokban és az MBA-kurzusokon ki kell hajítani a tananyag nagy részét? Lehet, hogy amit az elmúlt húsz évben a magyar menedzserek fáradságos munkával gyors és kevésbé gyors kurzusokon megtanultak, az semmit sem ér? És lehet, hogy amit az amerikaiak tanultak, azt is el lehet felejteni?

Nos, a világ egyik legnevesebb menedzsmentprofesszora szerint a mai gazdasági vezetőknek be kellene végre ismerniük, hogy a problémák olyan halmazával állnak szemben, amely a régi módszerekkel megoldhatatlan. Ahhoz pedig, hogy eredményesek legyenek, először be kellene ismerniük: itt a Menedzsment 1.0 határa, az ipari korszak szabványosításra, hierarchiára és a részvényesek érdekeinek elsőbbségére épített modellje befuccsolt.

Gary Hamel, akit a világ első tíz menedzsmentguruja között tartanak számon az erre hivatott listakészítők, a Harvard Business Pressnél kiadott könyvében még két éve tette fel a kérdést: hogyan tudjuk újra feltalálni a menedzsmentet? A tudós az idén a Harvard Business Review-ban megismételte kérdéseit, illetve tézéseit. Ezek szerint a „modern” menedzsment, amelynek kezdete nagyrészt a XIX. század végére nyúlik vissza, elérte a fejlődés határait. Akik annak idején feltalálták a menedzsmentet, Frederick Taylor vagy Henry Ford, még az amerikai polgárháború vége, 1865 előtt születtek.

A menedzsment anno két feladatot volt hivatott megoldani: a betanított munkások hatékony tevékenységét, valamint a nagy mennyiségű, összetett termékek és szolgáltatások előállítását. Tehát a problémát a méretgazdaságosság és a hatékonyság jelentette, a megoldást pedig a hierarchikus struktúrákat építő bürokrácia szállította.
Azokat a problémákat mára megoldották, az új kérdésekre azonban egyre rosszabb válaszok születnek – véli Hamel, aki az újabb felfedezések támogatására tudósok és vezérigazgatók egy csoportjával 25 nagyra törő kihívást fogalmazott meg, az egésznek azt a címet adva: Holdra szállások a menedzsmentben. A 25 pont valóban új alapokra helyezhetné a menedzsmentet, már amennyiben megvalósulna. Az első például úgy hangzik: „Gondoskodjunk arról, hogy a menedzsmenttevékenység magasabb rendű célt szolgáljon, vagyis az elméletben és gyakorlatban egyaránt nemes és társadalmi szempontból fontos célok elérésére irányuljon.” Ez a megállapítás arra vonatkozik, hogy a részvényesek vagyonának maximalizálására való törekvés egyszerűen kevés és sok szempontból nem megfelelő. Nos, a kérdés csak az, mit szólnak ehhez az elvhez a részvényesek, akarnak-e olyan menedzsmentet, amely nem vagy nem elsősorban a vagyon maximalizálására törekszik…
A második helyen azt fogalmazzák meg az újítók, hogy a közösség és a vállalati polgárság eszméje ágyazódjon be a menedzsmentrendszerekbe, vagyis épüljön be az, hogy a kölcsönös függőségek világában az együttműködés felülmúlja az ellenségeskedést, a nyertes-vesztes típusú viszonyokat. A harmadik pont nemes egyszerűséggel azt a felszólítást tartalmazza, hogy át kell dolgozni a menedzsment filozófiáját, mert a jövő szervezetének alkalmazkodónak, innovatívnak és lelkesítőnek kell lennie, de ehhez új ismeretek és szabályok kellenek például az antropológia, a biológia, a tervezés vagy a technológia területéről. Egy másik pontban a formális hierarchia, a tekintélyelvű, felülről lefelé szerveződő struktúrák káros hatásainak a felszámolását szorgalmazzák Hamel és szakértő társai. És ott van még további huszonegy pont.
A célt az újítók úgy fogalmazták meg, hogy le kell dönteni a mai menedzsmentgyakorlat korlátait, mégpedig anélkül, hogy az előnyök elvesznének. Ez pedig azt jelenti, hogy különbséget kell tenni a célok és az eszközök között. Így például az átláthatóság és a nyilvánosság gyakran épp olyan célravezető lehet, mint egy szigorú szabálykönyv, alkalmazása pedig általában rugalmasabb és olcsóbb. Az irányításnak leginkább a szervezeti normákból kell erednie, nem az értelmetlen beszámoltatási eljárásokból, ez még a modern pénzügyek hajmeresztő világában is sokat segíthetett volna az ellenőrzésben a szerző szerint.
A Menedzsment 2.0 célja az, hogy minden szervezet ugyanolyan hitelesen emberi legyen, mint maguk az ott dolgozók. Igen szomorú – áll a tanulmányban –, hogy a menedzsment mostani technológiája éppen azoktól a képességektől fosztja meg a szervezeteket, amelyek emberré tesznek minket, így a vitalitástól, az összetartozás érzésétől és a találékonyságtól. A szerző úgy fogalmaz, hogy a menedzsment kigondolóinak a konok emberi lényeket engedelmes, a magasabb beosztásban lévőket szolgai módon tisztelő alkalmazottakká kellett változtatniuk. Most viszont a cél az, hogy emberibbé, ne pedig még embertelenebbé tegyék a szervezeteket.
A végkövetkeztetés viszont némileg lehangoló, ugyanis Gary Hamel szerint a vállalatok nem lesznek képesek megállni a helyüket a holnap változó világában, ha a menedzsment megújítói nem tudnak megküzdeni ezekkel a kérdésekkel.

A szerző a Harvard Business Review magyar kiadásának vezető tanácsadója