Válság? Akkor rebranding!
A rebranding költségigénye független a vállalat méretétől, hiszen bevételarányosan egy kisvállalkozás arculatváltása is relatíve temérdek időt és pénzt emészt fel. (Egyszer az alábbi feliratot olvastam egy húsbolt ajtaján: „Ez a húsbolt továbbra is K. Lászlóé, csak átneveztük. Kérjük törzsvásárlóinkat, hogy nyugodtan jöjjenek be.”)
Ráadásul a rebranding kampány időszaka az, amikor a marketingvezető nyugtatókon él, a kampány végére krónikus pánikbeteggé válik, a vállalaton belül pedig a vezetők viszonya kibékíthetetlenül megromlik az óhatatlanul felmerülő hibák, baklövések, költségtúllépések felelőseinek keresése miatt. Kinek hiányzik ez?!
Idehaza sajnos sokan összetévesztik a rebrandinget a névváltással. (Sok helyen így is fordítják magyarra – tévesen.) Az arculatváltás ennél sokkal több. A névváltáson túl együtt jár a vállalatnak vagy termékeinek újrapozicionálásával, a vállalatról kialakult imázs átformálásával és az ügyfelek edukációjával. Ha ezek közül bármelyiket is kifelejtjük, kidobjuk a pénzt az ablakon. A rebranding lényege tehát nem az, hogy a Pannon nevet átcseréljük Telenorra, hanem az, hogy ezzel valamilyen új gondolatot, érzést, üzenetet ültetünk el meglévő és potenciális vásárlóink fejében.
Nem véletlen, hogy rebranding kampányba csak nagyon indokolt esetekben kezdenek a vállalatok. A természetes eseteken túl – például összeolvadás, felvásárlás, külföldi piacra lépés, jogi névvita – legtöbbször akkor vágnak bele, ha valamilyen negatív ügy ejtett foltot a vállalat hírnevén. Erre számos példát találhatunk a múltból: az Enron-botrány miatt lett az Andersen Consultingból Accenture, vagy a tüdőrák miatt a Philip Morrisból Altria. Idehaza a Kulcsár-ügy miatt kényszerült arculatváltásra a K&H – sok milliárd forintjába került, de megérte.
Persze százszámra ismerünk olyan eseteket, amikor a rebranding tudatos üzletpolitikai döntés eredménye: a világpiacra lépés jegyében keresztelték át a dél-koreai Lucky Goldstart LG-vé, hiszen ezt a nevet könnyebben jegyzik meg a vásárlók szerte a világon. Kedvenc példám az átkozottul jól sikerült rebrandingre szintén egy dél-koreai nagyvállalathoz fűződik. A Samsung esetében nem történt névváltás, pusztán a logót frissítették, ám míg 10 évvel ezelőtt a Samsung név egyet jelentett az olcsó koreai koppintással, addig mára a tömegek számára is elérhető szórakoztatóelektronika non plus ultrája, letaszítva trónjáról a Sonyt.
Hasonlóan sikeres példa a Budapest Bank imázsváltása, amely logót cserélt, majd a Laboratory reklámstúdió zsenialitásának és az Emese-reklámfilmeknek köszönhetően kiverekedte magát az unalmas, szürke banki imázsból, és teremtett érzelmi köteléket az ügyfeleivel.
A világgazdasági válság azonban a rebranding területén is változást hozott. Bármennyire is furcsa, de azt javaslom, hogy aki arculatváltáson töri a fejét, az most lépje meg. Egyrészt a reklámpiac pangása miatt ma legalább felére csökkenthetők a hirdetési költségek, illetve az egyéb kreatív költségek (arculat, PR, nyomda, töltőtoll stb.). A válság előtt a Pannon 5 milliárd forint alatt nem úszta volna meg a rebrandinget – most „csak” 3 milliárdot fog rákölteni. Másrészt a válság idején döcögő üzlet is újra beindítható, ha a vállalat újrapozicionálja magát, és olcsóságát, stabilitását hangoztatja, azt sugallva, hogy valami új dolgot kap a vásárló. Persze a rebranding kockázata nem csökkent a válság hatására, ám ha valaki váltani akar, akkor mégis ez a legmegfelelőbb pillanat.
A szerző a Privy Council Communications igazgatója
Portfóliónk minőségi tartalmat jelent minden olvasó számára. Egyedülálló elérést, országos lefedettséget és változatos megjelenési lehetőséget biztosít. Folyamatosan keressük az új irányokat és fejlődési lehetőségeket. Ez jövőnk záloga.