A családi vállalkozásban az utódlás vérre megy

Külföldi statisztikák szerint három sikeres vállalkozásból mindössze egy éli túl a „cserét”, ez megdöbbentő szám. Az első, alapító generáció megszokta, hogy egyedül dönt szinte minden kérdésben. Legfeljebb társával – feleségével, vagy testvérével – osztja meg döntéseit, de korlátlanul határoz az operatív kérdésektől a súlyos stratégiai kérdésekig mindenben. Nem várható el, hogy rövid idő alatt megtanuljon döntéseibe bevonni másokat, majd lemondani döntési jogairól és felelősségéről: előbb az operatívakról, később a stratégiaiakról. Ideális esetben – amikor az alapító betegség vagy hirtelen haláleset miatt nem tűnik el hirtelen a vállalkozásból – van idő a felelős átadásra-átvételre, amely akár 10-15 évig is eltarthat, de legalább öt évig.

Ehhez a folyamathoz erős elkötelezettségre van szükség mindkét fél részéről, miközben esetek sorai tanúskodnak a folyamat során meggyengült elkötelezettségről és a generációváltás csődjéről a legsikeresebb vállalkozások körében is. Tipikus például, ha az utódgeneráció túlságosan ragaszkodik ideálja megvalósításához az átadás korai szakaszában, és ez nem fér bele az előző generáció gondolkodásába. Ekkor az alapító egyszerűen oldalpályára helyezi gyerekét addig, amíg kooperatívabbá nem válik. Máskor az átadás késői szakaszában okoz rendszeres nehézséget az alapító folyamatos irányítása és kontrollja, ezért az utód – akár az utolsó pillanatban is, de – kimenekül a vállalkozásból.

Érdekes demográfiai tendenciák is látszanak. Mivel a felelős utódlás folyamata igen hosszú ideig tart, jellemző, hogy a következő generáció 40 éves kora után veszi át a stafétabotot. De később is érnek a családi vállalkozók, mint a más típusú új generációk? Nem feltétlenül, csak az első családi vállalatos generáció gyakran elhúzza a hatalomátadást, vagy úgy érzi, más felelősségre kell megérnie, mint egyéb környezetben fejlődő, felelősséget vállaló, hatalmat gyakorló társainak. Más vállalkozók, munkavállalók, szabadúszók korábban is elérhettek teljes hatalmat saját vállalkozásukban vagy munkájukban. Ahhoz az éréshez viszont, amelynek célja a hoszszú távon működő tulajdonlás, innováció és a korábban is említett temérdek sikerjellemző, jóval több idő kell. Azt, hogy rövid távon képesek legyünk „optimálisan” (boldogan, sikeresen) élni és dolgozni, jóval hamarabb el lehet sajátítani, mint hogy hoszszú és a rövid távú összefüggéseket tudjunk együtt optimalizálni, és ebből hosszú távon sikeres céget, családot állítsunk össze.

A demográfia egyébként is meghatározó kérdés a családi vállalatok életében. Kérdés ugyanis az is, hogy a következő generáció akkorra ér-e a felelősség bevállalásának kezdetéhez, amikor az előző már szeretné vagy kénytelen megkezdeni az átadást. Ha az átadási igény vagy kötelezettség korábban eljön, mint az átvétel képessége és hajlandósága, gyakran használják az úgynevezett „interim menedzsereket”. E „bérmenedzsereket” meghatározott időszakra szokták alkalmazni, különböző céllal, például, hogy addig vigye el a céget, amíg a következő generáció átveszi. Addigra alakítsa a vállalkozást olyanra, hogy a következő generáció számára irányíthatóvá váljon. Igaz, még ez az „átmeneti rendszer” sem tökéletes.

A demográfia mellett fontos megemlíteni, hogy a képességek elosztása, a család kiterjedtsége és mérete is erősen determinálja, miképp hangolható össze a család a generációváltás után annak érdekében, hogy mindenki együtt és külön-külön is minél sikeresebb és stabilabb maradjon. Több eset is előfordulhat. Az első, amikor egy menedzsmentterületen kompetens utód kerül a cég élére. Miután a második generációban jellemző, hogy bővül a család, és a bővülő család jogilag és érzelmileg is tulajdonos, érdemes megteremteni a cég és a család igényeit összehangoló struktúrát. E struktúrának két kiemelt területe van, valamint köztük egy egyensúlyozó szerepkör.

A kiemelt területek a család és a menedzsment, amelyek képviselői a hozzájuk tartozó területek igényeinek, érdekeinek és értékeinek strukturált megjelenítéséért és képviseletéért tartoznak felelősséggel. A köztük egyensúlyozó szerepkör a tulajdonosé. Ő dönt a vállalat eredményeinek osztalékként vagy befektetésként történő hasznosításáról, és ezzel a nyereség családi vagy cégszintű felhasználásáról. A bölcs tulajdonos e döntés támogatására jellemzően az év végi céges tervezéssel egy időben családjától is terveket kér a következő évre. Míg a céges tervezésben jellemzően gyakorlottak a vállalkozók, a tulajdonos család pénzügyi tervezésében eddig kevés gyakorlatot szereztek, és kevés segítséget kaptak az érdekeltek. Egy olyan lényeges pontja van a vállalattulajdonos család pénzügyi tervében, amely nem szükséges más esetekben, itt viszont kötelező: a családi vállalatok tulajdonlására és vezetésére képessé tevő képzések és fejlesztések körének tudatos összeállítása.

A másik alapesetre alkalmas eszközrendszerek a családi alapítványok vagy a „trust” típusú közvetett tulajdonlási rendszerek, amelyek alkalmasak egy olyan tulajdonosi csoportot öszszefogni, amely nem ért a cég tevékenységéhez, mégis bölcs tulajdonos akar lenni. Ezek egyik legnagyobb előnye, hogy mint egy autóban a kuplung, úgy működik a család és a cég között. A tulajdonosi érdekképviselet így jórészt függetlenedhet a család aktuális kompetenciáitól és viselkedési nehézségeitől, s azt akár hosszú távú megbízással profi szakértők vihetik tovább szigorú feltételek között.