Profitra hajtanak, de emberségesen

A Manchester Ltd. nemzetközi executive coaching cég szerint főleg a beosztottakkal való kapcsolat és a csapatmunka hatékonysága javul, de termelékenységnövekedést is el lehet érni, ha a vezetői hatalmat megosztja a menedzser a munkatársakkal. Ez a hozzáállás versenyelőnyt jelent, különösen most, válság idején – állítják a lapunknak nyilatkozó topvezetők.

A Hödlmayr Hungária Logistics Kft.-nél például a szállítmányozási részleg korábban nem tudta teljesíteni a kitűzött célokat, hiába volt a sok megbeszélés, műhelymunka, vezetői segítség, utasítás, dicséret vagy figyelmeztetés, nem volt eredmény, így a területen vezetőt váltottak.

„Az új irányító – akit a saját sorainkból neveztem ki – szeret és akar is önállóan dolgozni, dönteni, időről időre azonban neki is szüksége van megerősítésre, iránymutatásra” – fogalmazott Iván György, a cég ügyvezetője. Hozzátette: a célokat, eredményeket, az esetleges problémákat időről időre átbeszélik, de a megoldások nagy részét ő hozza. Ez egy öngerjesztő folyamat: ha van bizalom, van siker, ha van siker, nő a bizalom.

A coachingszemléletű vezetés lényege, hogy az embereket bevonják a munkájuk megtervezésébe és az őket érintő döntések meghozatalába. Így teszik képessé őket arra, hogy a kapacitásukat maximálisan kihasználva járuljanak hozzá a szervezet működtetéséhez. Az új vezetéstechnika hatékonyabb vállalatot eredményez, ahol nem mellesleg a hierarchiabeli különbségek is kisebbek, a dolgozók egyenlőbbek.

Úgy tűnik, korántsem csak a logisztika területén biztosít hatékonyabb működést ez a hozzáállás. Megyeri István két éven át az Erste Bank lakossági értékesítési igazgatója volt, s coachingszemléletű vezetőként dolgozott.

Többek között épp a hozzáállása miatt bízták meg őt ez év április végén azzal, hogy ennek szellemében vezesse a válság által még inkább sújtott területen működő Erste Leasing Zrt.-t. „Lényegesen jobb eredményeket ér el és nagyobb mértékű lojalitást kap az a vezető, aki energiája nagy részét a munkatársak fejlesztésére, motiválására fordítja” – állítja. Elismeri persze, hogy ez sem fizikálisan, sem mentálisan nem könynyű feladat, de az informális négyszemközti beszélgetések, az aktív figyelem, az empátia és a folyamatos bevonás olyan befektetés, amely busásan megtérül.

Az innováció támogatásával ugyanis kialakul az önálló gondolkodás, a felelősségérzet, és ami a legfontosabb, ezáltal a munkatársak sajátjuknak érzik a feladatot. Annak ellenére, hogy soha sem várt el szigorú munkarendet (vagy épp azért), nem ritka, hogy este vagy hétvégén is aktívak a kollégái. A lelkesedésük hajtja őket, nem a vezető.

Személyes szerepek. A Business Coach Szakmai Közösség és a DGS Global Research tavalyi felmérése alapján a hazai vállalatok fele alkalmazza a coachingot (359 magyarországi vállalat véleménye alapján). A coaching alkalmazására fordított kiadások mértéke átlagosan másfél millió forint volt, azonban nem egy olyan szervezet akadt, amely éves szinten tízmilliót költ a módszerre. A hazai vállalatok többsége legtöbbször konfliktuskezelésre, illetve új feladat, kinevezés esetén alkalmazza a coachingot.

Bognár Zoltán, az Applied Biosystems régióvezetője szerint például a modern mátrix szervezetekben komoly kihívás a vertikálisan szervezett funkciókat összefogni, szinte az egyetlen – munkaköre szerint is – integráló erő egy földrajzilag összetartozó csapatban az ügyvezető vagy cégvezető. A funkciók üzleti céljai ugyan összhangban vannak, mégis, az egyes munkatársak mintha elfelejtenék a közös célt – a cég sikerét. A gyakran „hatalom nélküli” vezetőnek olyan módszereket kell alkalmazni, amelyek nem utasításokban öltenek testet, inkább rávezetik a kollégákat a helyes irányra. „A lengyel irodánkban nemrég végeztünk egy felmérést – ott is én látom el az ügyvezetői feladatokat –, amely meglepő eredményeket mutatott” – fogalmaz.

„A csapat öszszefogásában nehézséget jelentett, hogy a 23 alkalmazott majdnem tíz funkcionális egységhez tartozott, illetve azoknak jelentett. Könnyű belátni, hogy akár csupán három-négy munkatárs összefogását igénylő feladat esetén is bizonyos érdekellentétek merülhetnek fel. Számomra az volt a legmeglepőbb, hogy az összefogás megszervezését valamilyen utasítás formájában tőlem várták az ottani kollégák. A megoldáson jelenleg is dolgozunk, én azonban nem utasításokon töröm a fejem, inkább abban bízom, hogy a coachingtechnikákkal minden résztvevő számára rávilágíthatunk a személyes szerepére. Amikor megszületik a fejekben a felismerés, hogy ez »rajtam is múlik«, onnantól nyert ügyünk van.”

A coaching-szemléletű vezetés alkalmazásának ugyanis több feltétele van: a vezetőnek, a beosztottnak, a vállalati kultúrának és struktúrának is készen kell állnia a munkatársi önrendelkezésre. A hazai vezetők többsége nem tudja a feladatait delegálni, nem bízik a beosztottaiban, képtelen „felhatalmazni” , majd coacholni őket – emelte ki lapunknak Komócsin Laura. Az International Coach Federation magyar tagozatának elnöke szerint a menedzsmentnek fel kell adnia korábbi utasító-ellenőrző hozzáállását, és olyan felelősségorientált, bátorító, támogató légkört kell teremtenie, amelyben minden egyes munkatárs szabadon kibontakoztathatja a képességeit. A coachingszemléletű vezetés csak akkor működhet, ha a vezetők és beosztottak megszabadulnak bürokratikus reflexeiktől, és megtanulnak önállóan, felelősségteljesen cselekedni.

Tulajdonképpen ezt sajátította el a Loxon Solutions Kft. topvezetője is. A kilenc évvel ezelőtt egyetemisták által alakított szoftvercég ügyvezető partnere, Farkas Kristóf szerint a felhatalmazó, az önálló felelősségvállalást erősítő, a kiemelkedő teljesítményre belső motivációt teremtő vezetői felfogás áll a társaság sikerének hátterében. Cégvezetőként a coaching típusú vezetést kezdettől fogva, ösztönösen alkalmazta, s önmagánál jobb képességű munkatársakat keresett, majd pedig teljes szabadságot adott a feladatok teljesítésében, sőt a stratégia megtartása mellett a célok kitűzésében is.

A vezetők és a munkatársak a cég felfogása szerint „határterhelést” kapnak, vagyis olyan gyorsan nő az önállóságuk és a felelősségük, hogy az erős kihívást adjon, ugyanakkor sikeresen teljesíthető legyen, így mindenki a saját határait folyamatosan tágítva lendíti előre a társaság teljesítményét. A munkatársakat helyzetbe hozó vezetés eredménye az üzleti mutatókon is meglátszik, a Loxon Kelet-Közép-Európában és a Közel-Keleten is jelen van, s a 80 főt foglalkoztató cég az elmúlt négy évben megötszörözte az árbevételét, s úgy tűnik, ezt a növekedést a gazdasági válság sem állítja meg.

Inspiráló vezetők. Mindez azért is fontos, mert a coa-chingszemléletű vezetési modell a beosztottakon is megbukhat: nem feltétlenül érettek a megnövekedett felelősség vállalására, és talán nincs is meg bennük a kiterjesztett feladatok ellátásához szükséges képesség. Ráadásul nem elegendő, hogy érettek legyenek a kiterjesztett felelősségi és hatáskör alkalmazására, merniük is kell. Érdemes biztatni őket, tudatni velük, a vezetők értékelik aktív hozzáállásukat és a megnövekedett felelősségvállalást – hívja fel a figyelmet Komócsin Laura.

A tévedések elkerülésére le kell szögezni: a coaching-szemléletű vezetés nem magára hagyó vezetést jelent, vagyis nem arról van szó, hogy ettől kezdve mindenki azt csinál, amit akar. Az irányvonalak meghatározásának kialakítása továbbra is a menedzser kezében marad. Az igazi vezető átlagos képességű munkatársaiból rendkívüli eredményeket produkáló csapatot képes kialakítani. Vezetői értékrendjével, elkötelezettségével, személyes példamutatásával olyan teljesítményekre teszi alkalmassá a csapat tagjait, amilyenekről korábban még csak nem is álmodtak. A tehetséges dolgozók az olyan munkahelyen maradnak meg, ahol érzik, hogy megbíznak bennük és lehetőségük van az önálló döntésekre. Aki meg akarja tartani a tehetséges alkalmazottait, vagy a konkurenciától le akarja vadászni a legjobbakat, annak meg kell tanulnia a coachingszemléletű vezetés elméletét a gyakorlatba is átültetni. 

„Szerencsés helyzetben vagyok, mert alkatilag nagyon közel áll hozzám ez a vezetési stílus” – mondta lapunknak Krégl Klementina, a Magyar Telekom egyik leányvállalatának, az M-Faktory Zrt.-nek a vezérigazgatója. Példát is mond, miért érdemes coachingszemléletű vezetéssel irányítani.

„Biztosan mindenki emlékszik gyermekkori tanáraira, akik különböző módon tanítottak és kértek számon. Nekem is volt olyan tanárom, aki lediktálta, amit meg kell tanulni, és feleléskor pontosan ugyanazt kellett felmondani, hogy jó jegyet kapjunk. És volt olyan is, aki bevont minket az órába, beszélgettünk, úgy tanultunk, hogy szinte észre sem vettük, és a feleletekkor azt is értékelte, ha a saját gondolatainkat is hozzátettük a tananyaghoz.

Addig, míg első esetben tökéletesen kiirtotta belőlünk a pedagógus azt, hogy merjünk gondolkodni, addig a második esetben kifejezetten erre kaptunk bátorítást, és ettől többnek, jobbnak és tájékozottabbaknak éreztük magunkat. Azt, hogy kinek az órájára mentünk szívesebben, vagy hogy kinek a tanítása, tantárgya maradt meg bennünk jobban, azt hiszem, nem kell bizonygatnom.” Szerinte mindez felnőttkorban sincs másképp, hisz a vágy arra, hogy önmagunk legyünk, hogy elmondhassuk a véleményünket és szabadon kibontakoztathassuk képességeinket, nem múlik el a gyermekkorral.

- kiegyensúlyozott minőség

- kevesebb hiányzás

- alacsonyabb fluktuáció

- hatékonyabb válságkezelés

- fejlesztési/terjeszkedési lehetőségek jobb kibontakoztatása

- kiegyensúlyozott minőség

- kevesebb hiányzás

- alacsonyabb fluktuáció

- hatékonyabb válságkezelés

- fejlesztési/terjeszkedési lehetőségek jobb kibontakoztatása Coaching A coaching tulajdonképpen felelős beosztásúaknak szóló, egyénre szabott tanácsadás.

A coach pedig az „edző”, aki támogatást ad, sőt ötleteket, alternatívákat kínál, ám a döntést mindig a vezetőnek kell meghoznia. Topmenedzseri vélemények a gyakorlatból Komócsin Laura. Az International Coach Federation magyar tagozatának elnöke. Ha a vezető és csapata alkalmas is a coachingszemléletű vezetés alkalmazására, a vállalati kultúra és struktúra még mindig megbuktathatja azt. Ehhez a vezetési kultúrához nem elég az elméleti döntés, ezegy többlépcsős változási folyamat eredménye lehet csak.

Krégl Klementina. Az M-Faktory Zrt. vezérigazgatója. Ha olyan közegben dolgozhatunk, ahol kikérik a véleményünket, ha megtanítanak arra, hogy merjünk gondolkodni, dönteni, majd erre fel is hatalmaznak, akkor sokkal jobban tudunk teljesíteni. Szeretjük majd, amit csinálunk, jobbnak és fontosabbnak érezzük magunkat.

Farkas Kristóf. A Loxon Solutions Kft. ügyvezető partnere. Nálunk a vezetők és a munkatársak „határterhelést” kapnak, vagyis olyan gyorsan nő az önállóságuk és a felelősségük, hogy az erős kihívást adjon, ugyanakkor sikeresen teljesíthető legyen, így mindenki a saját határait folyamatosan tágítva lendíti előre a cég teljesítményét.

Bognár Zoltán. Az Applied Biosystems Kft. régióvezetője. Egy-egy probléma megoldásához nem utasításokon töröm a fejem, inkább abban bízom, hogy coachingtechnikákkal minden dolgozónak rávilágíthatunk a személyes szerepére. Amikor megszületik a fejekben a felismerés, hogy ez „rajtam is múlik”, attól kezdve nyert ügyünk van.

Iván György. A Hödlmayr Hungária Logistics Kft. ügyvezetője. Mi a haszna ennek a vezetési stílusnak, amellett, hogy hozzuk a terveket? Több időm van stratégiai feladatokkal, üzletfejlesztéssel foglalkozni. Ráadásul a személyes stílusomhoz is jobban illik a feladatok átbeszélése, mint az utasításokkal történő hierarchikus „parancsolgatás”.

Megyeri István. Az Erste Leasing Zrt. vezérigazgatója. Lényegesen jobb eredményeket ér el és nagyobb mértékű lojalitást kap az a vezető, aki ener-giájának nagy részét a munkatársak fejlesztésére, motiválására fordítja. Igaz, ez sem fizikálisan, sem mentálisan nem könynyű feladat, de olyan befektetés, amely busásan megtérül. -->