Éljenek a munkamániás tehetségek!

Tehetségek. A jó emberek jobban teljesítenek – ez a közkeletű bölcsesség felmérések szerint beigazolódni látszik, hiszen a munkakör komplexitásától függően az egyes egyének teljesítménye közötti eltérés akár 75–200 százalékos is lehet, különösen az értékesítési munkakörökben nagy a különbség. Nem meglepő, hogy a Világgazdaság–Hewitt Legjobb Munkahely Felmérés tíz évében a humán folyamatok „sztárja” egyértelműen a tehetségmenedzsment volt. Ráadásul ez egy olyan terület, amely nem a HR mániája – a felső vezetők ugyanúgy gondolkoznak a tehetségmenedzsment kiemelt fontosságáról, 2001–10 között minden évben ez volt az a terület, amelyet az első helyre soroltak a HR-gyakorlatok között. 

 Az egy évtizedet felölelő felmérés alapján mondhatjuk, nincs csodarecept. Vannak azonban olyan gyakorlatok, megközelítések, amelyek bizonyíthatóan sikerhez vezetnek.
Egy jó tehetségmenedzsment-program tartalmazza azokat a mérföldköveket és mérési pontokat, amelyek biztosítják a tehetségek fejlődésének és előrehaladásának objektív nyomon követését. Nem elég kiválasztani, mérni is kell a „bázisállapotot”, vagyis a jelenlegi helyzetet leíró képességeket, készségeket (kompetenciákat) – ez szolgál később viszonyítási alapként. A tehetség számára kellően testre szabott fejlődési utak megtalálásával és megvalósításával elérhető az egyén igények mentén történő fejlesztése, erről azonban konkrét számokkal alátámasztva a visszamérések eredményei tanúskodhatnak leginkább.

Tippek. Hazánkban a vállalatok átlagosan alkalmazottaik 11 százalékát kezelik tehetségként – ez az érték alatta van a nemzetközi szinten tapasztaltnak. Persze kérdés, kit tekintünk egyáltalán tehetségnek? Meglátásunk szerint az elsődlegesen tisztázandó dolog minden, a témával kiemelten foglalkozó vállalat esetében a feltételrendszer egyértelmű meghatározása: milyen kritériumok mentén azonosítható valaki tehetségként? A kulcsemberek, rátermettek kiválasztásánál a személyes teljesítmény egyértelmű dominanciája látható, kiegészülve néhány „puhább” elemmel, mint a fejlődési és/vagy karrierpotenciál, valamint a szervezeti kultúrába történő beilleszkedés. A legjobb munkahelyek esetében az azonosításban jelentősebb súllyal szerepel az éves teljesítmény mellett a fejlődési és előrelépési potenciál, illetve a céges kultúrával való összhang. Ami a kiválasztás módját illeti, elsősorban személyes vélemények, egyeztetések alapján dől el a tehetségek csoportjába történő bekerülés: ebben a folyamatban majdnem minden vállalatnál tevőlegesen is részt vesz a HR-osztály, de számos cégnél a szakmai vezetők és a munkatársak véleménye is sokat nyom a latban.

Felismerés. Értem, tehetség vagyok, most akkor mi lesz? – teheti fel valaki a kérdést, aki jól teljesít, s munkaadója is visszaigazolja, hogy elégedett vele. A tehetségek azonosítása azonban csupán az első lépés. Tisztázandó emellett az is, milyen következményei vannak, ha valaki tehetséges – vagyis milyen felelősséget jelent ez a munkavállaló számára, és milyen kötelezettségei vannak a munkáltatónak és a vezetőknek vele kapcsolatban? A vezetők felelőssé és érdekeltté tétele a megtalálásukban és támogatásukban a vállalatok közel felére jellemző, míg a legjobb munkahelyek kétharmadánál befolyásolja a vezetők ösztönzését a tehetségek felismerése. Hasonló arányt tapasztalhatunk a kiszemeltek folyamatos támogatásában is. A közép- és felső vezetés szerepének hangsúlyossága a humán kérdésekben és a munkatársak megtartásában akkor kap igazán értelmet, ha azok fontosságát és „súlyát” ők is megérzik a havi vagy az év végi borítékon. És hogyan érinti mindez a tehetségesnek ítélt munkavállalókat? Amikor az általuk használt tehetségmegoldásokról faggattuk a HR-vezetőket, elsősorban a stratégiai projektekbe való bevonást, a vezetői támogatást és a képzést említették. Nemzetközi összehasonlításban jóval nagyobb szerepet kap két másik terület: a munkakör-rotációs beavatkozások és a személyre szabott megoldások, ez utóbbi alkalmazása egyébként a legjobb munkahelyek 70 százalékára jellemző.

Különösen a testre szabott megoldások témája érdekes, hiszen ez kívánja meg a legnagyobb figyelmet, a legtöbb kreatív megoldást, akár olyan területeken is, mint a juttatások, a munka-magánélet egyensúlya, a karrierlehetőségek. Magyarországon jellemzően kevés cég alkalmaz speciális kompenzációs megoldásokat, ezek aránya tipikusan 15 százalék körül mozog, a munka-magánélet egyensúlyhoz kapcsolódó beavatkozásról pedig senki nem számolt be.
Hogyan tarthatók meg? A Legjobb Munkahely Felmérés résztvevőinek közel kétharmada kíséri figyelemmel, hogy a tehetségként azonosított dolgozók fluktuációja miként alakul, és tízből kilenc számol be arról, ebben a csoportban kisebb a felmondások aránya. Mégis, mindezek ellenére a dolgozói vélemények alapján a munkaadóknak kevésbé erősségük legjobb embereik megtartása – hiszen csupán a megkérdezettek 40 százaléka vélekedett pozitívan erről a kérdésről.