Miközben a magyar családi vállalkozások jó része keresi a sikeres generációváltás receptjét, a Master Goodnál már hosszú évekkel ezelőtt, zökkenőmentesen lezajlott a második nemzedék menedzsmentbe történő integrációja.
„Az eredményes generációváltás alapja nálunk szerintem a szüleinktől, nagyszüleinktől örökölt gének mellett – a baromfitenyésztést tekintve mi képviseljük az ötödik nemzedéket a famíliában – az a neveltetés, amely már a gyerekkortól kezdve a munka tiszteletéről és a baromfitenyésztés iránti elköteleződésről szól. Ezért volt természetes az is, hogy a bátyámmal már az egyetem mellett a családi cégben dolgoztunk. Mikor édesapánk látta, hogy emberileg és szakmailag egyaránt éretté váltunk, megvolt a bátorsága ahhoz, hogy hátrébb lépjen a stratégiaalkotás területére, s még élete teljében átadja nekünk az operatív irányítást” – elemezte a helyzetet a Figyelő cikkében Bárány Péter.
Érdekesség, hogy míg bátyja, Bárány László állattenyésztő agrármérnökként végzett, s jelenleg a kereskedelmet, valamint az élelmiszeripari területet irányítja, addig Péter gazdasági agrármérnökként szerzett diplomát, és a mezőgazdasági szegmenst vezeti.
Fejlődés
A Master Good az elmúlt öt évben 45-ről 110 milliárd forintosra növelte forgalmát. 2019-ben pedig közel 4 milliárdos, zöldmezős beruházással – döntően magyar berendezéseket telepítve – a távoli Vietnamban adták át az induláskor évi 6 millió, később 40 millió csirke feldolgozására bővíthető első külföldi üzemüket. Tavaly a piacvezető baromfitermékeket gyártó Sága Zrt.-t vették meg angol tulajdonosától.
„A stratégiai döntések alapja az, hogy édesapámmal együtt, hárman, minden hónapban tartunk egy olyan tulajdonosi megbeszélést, amely a multinacionális vállalatoknál megszokott igazgatósági ülésekre hasonlít. Az itt született határozatok egy része a problémák megoldásával kapcsolatos. Ilyen volt például, amikor ki kellett találnunk, hogy a telepeken mihez kezdjünk a trágyával, mert azt senki sem veszi át. Ebből indult az ötletelés, és a végén megszületett az innováció, melynek keretében a trágyát feldolgozzuk és növényi tápanyagként értékesítjük. Ehhez készítettünk először koncepciót, majd befektetési tervet. Kiszámoltuk, mekkora az invesztíció megtérülése, s miután a számok is visszaigazolták a döntést, akkor kezdtünk hozzá a beruházáshoz” – fejtette ki az ügyvezető.
A tulajdonosi döntések másik fajtája a felmerülő fejlesztési, bővítési lehetőségek analizálásával függ össze.
Idetartozik az akvizíciók témája is – ezek kapcsán szintén kiszámítják a várható megtérülést, kielemezve azt is, hogy rendelkezésre áll-e a befektetéshez szükséges pénzügyi fedezet. „Ilyenkor nem egy problémát szükséges megoldani, hanem egy lehetőséget kell a hosszú távú stratégia és a piaci kilátások szerint megítélni, eldöntve azt, hogy belépünk-e az adott piacra, vagy sem. Természetesen ehhez is megfelelő tőkeháttér kell; itt előnyös, hogy felelősen gazdálkodó családi cégként évtizedeken keresztül alig vettünk ki osztalékot, beruházásokba forgattuk vissza a nyereséget. Meggyőződésünk ugyanis, hogy az a vállalat, amelyik eredményének a kilencven százalékát folyamatosan visszaforgatja, biztosan tud fejlődni. Ahol évente padlássöprést tartanak, ott a jövő nem biztosított. Mindig úgy hozzuk meg a beruházási döntésünket, hogy annak vagy költségoldalról megtakarítási, vagy az árbevétel szempontjából növekedési vonzata legyen” – magyarázta a szakember.
Keleten
Azonban hiába a korábbi trendek alapján készített stratégia, ha olyan váratlan helyzet adódik, mint amilyet a Covid teremtett a nagyvilágban.
Amikor tavalyelőtt megkezdte a termelést a vietnami üzemük, még senkiben sem merült fel, hogy a járvány miatt 2020 tavaszán teljes zár alá vonják az országot. A múlt év végére azonban visszaállt az élet rendje, és a Viet Avis üzeme is visszatért a napi 18 ezer csirke vágásához. „2020 elejéig intenzív szakmai felügyelet alatt tartottuk a céget: havonta-másfél havonta járt ki hármunk közül valaki. Amióta viszont a pandémia felütötte a fejét, nem tudunk bejutni az országba. Szerencsére olyan jól felépítettük a szervezetet, hogy a személyes részvételünk nélkül is megfelelően működik az üzem. Ehhez az kellett, hogy Vietnamba azt a saját fejlesztésű, nálunk is alkalmazott vállalatirányítási és informatikai rendszert telepítsük ki, melynek révén minden kritikus folyamat valós időben, Kisvárdáról is követhető. Emellett pedig sikerült egy olyan – félig vietnami, félig magyar – cégvezetőt találnunk, aki mindkét vállalati kultúrát ismeri, és akiben abszolút megbízhatunk” – mondta Bárány Péter.
Sága
A cégkultúra szempontjából természetesen messze kisebb kihívást jelentett a Sága-akvizíció.
Itt az jelentette az újdonságot, hogy a Master Good által eddig kevésbé ismert technológiát képviselő feldolgozás területén is térhódításba kezdtek. „Cégünk stratégiájának megfelelően a Sága részvényeinek a 100 százalékát vásároltuk fel. A döntés azért született meg, mert 2019 közepén a társaság eladóvá vált, s amellett, hogy erős márkát képvisel, olyan termékportfóliója van, amellyel a feldolgozott áruk piacán – a termelési integrációt is erősítve – tovább bővíthetjük a kínálatunkat. Az a tervünk, hogy komoly technológiai fejlesztéseket hajtunk végre a termelésbővítés és a hatékonyság növelése, valamint az új, kiváló minőségű produktumok létrehozása érdekében” – taglalta a vállalatvezető.
Kihívások
Bárány Péter azt is elmondta, hogy ha nem is a Vietnamban tapasztalt mértékben, de a magyar piacon szintén megérezték a Covid kedvezőtlen hatásait. Számukra az igazi kihívást a járvány első hullámához kapcsolódó kiszámíthatatlan helyzet jelentette azzal, hogy miközben a kiskereskedelmi kereslet felfutott, a forgalmuk közvetlenül több mint 20, áttételesen akár a 40 százalékát is lekötő horeca (hotel, étterem, kávéház)-szektor felé a bezárások miatt gyakorlatilag leállt az értékesítés.
„Mivel egy váratlan krízishelyzetben mindig a kezdeti időszak jelenti a legkomolyabb megpróbáltatást, számunkra is a pandémiához kötődő első lezárás volt a legnagyobb kihívás, amikor a biztonságra törekedve lecsökkentettük a vágást, miközben elkezdtünk intenzíven újabb piacokat keresni. Az újrastrukturálást olyan sikeresen hajtottuk végre, hogy amikor ismét elindult a horeca, már több terméket tudtunk eladni, mint a járvány kirobbanása előtt. Más kérdés, hogy miközben ezt az akadályt sikerrel vettük, időközben majdnem megduplázódott az energiahordozók ára, és a takarmányokért is több mint 30 százalékkal többet kell fizetni.
Mindez újabb jelentős kihívás az élelmiszeripar számára, mert az áruházláncok ugyanakkor igyekeznek kitámasztani a drágítások ellen”
– értékelte a helyzetet a szakember.
Mivel áremelésre csak behatárolt lehetőségek adódnak, a saját portájukon kell megtalálniuk a hatékonyságnövelés és a költségcsökkentés eddig feltáratlan területeit. A Master Good többek között ezért is erősíti az értéknövelt tanyasi csirkékkel kapcsolatos programját, miközben az energiadrágulás ellensúlyozására folyamatosan bővíti a zöldenergiához kötődő befektetéseinek a körét. A tapasztalataik ugyanis azt mutatják, hogy számtalan olyan, a környezetvédelem ügyét is szolgáló beruházásra van már lehetőség – például a napkollektorok esetében –, amely ugyan az indulásnál invesztíciót igényel, de ez viszonylag hamar megtérül, s utána az energiamegtakarítás révén jelentősen csökken a működési költség.
Ami a jövőt illeti, Bárány Péter szerint egyértelmű, hogy mivel a magyar piac a méreteinél fogva igencsak korlátos,
az export területén kell kihasználni a további növekedési lehetőségeket.
Ehhez a magyar családi vállalkozásból – az ázsiai piacon gyártóként is megjelenve – nemzetközi szereplővé vált Master Good már megteremtette a szükséges feltételeket. A cégcsoport a legmodernebb technológiákat alkalmazva az egész közép- és kelet-európai régióban egyedülállóként szavatolja, hogy a takarmánykészítéstől a termékfeldolgozásig – a vevői igényeknek megfelelően – GMO-mentes produktumokat állít elő.
A cikk a Figyelő hetilap szeptember 9-iki számában került publikálásra.
Portfóliónk minőségi tartalmat jelent minden olvasó számára. Egyedülálló elérést, országos lefedettséget és változatos megjelenési lehetőséget biztosít. Folyamatosan keressük az új irányokat és fejlődési lehetőségeket. Ez jövőnk záloga.