Egyesült MKB Bank: összeadódnak az erősségek

Az MKB Csoport történetének egyik legsikeresebb évét zárta 2021-ben. Milyen tényezők állnak a kiugró eredmény mögött?

Valóban az egyik legsikeresebb évünket zártuk 2021-ben, hiszen az egyszeri tételek nélkül számított adózott nyereség 77,7 milliárd, az átfogó eredmény pedig 57,7 milliárd forintot ért el. Ha azt vizsgáljuk, hogy milyen tényezők vezettek ehhez a sikerhez, akkor elsősorban azt emelném ki, hogy az MBH csoport – beleértve az MKB-t is mint a Bankholding vezető bankját – rendkívül jól képes alkalmazkodni a változásokhoz. Ez a képesség onnan ered, hogy a Magyar Bankholding három tagbankjának komoly átalakulási folyamaton kellett keresztülmennie az elmúlt években.

• Az MKB-nak egy szanálási periódus után kellett felépítenie üzleti modelljét, miközben elindította a digitális transzformáció folyamatát is, amely a jövő sikerét alapozza meg a teljes bankcsoportnál.
• A Takarékbanknál több mint száz szövetkezeti hitelintézet integrációja jelentett óriási kihívást, amit 2019-re sikerrel végrehajtott,
• a Budapest Banknak pedig úgy kellett helytállnia a piacon, hogy a 2015-ös állami tulajdonba kerülés nyomán a korábbi tulajdonosa, a GE Capital gyakorlatilag kihúzta alóla a teljes vállalatirányítási folyamatát, amelyet újra kellett építenie.

Ezek az alkalmazkodási képességek pedig most összeadódtak, és óriási előnyt jelentenek a jelenlegi, gyorsan változó környezetben.

Milyen változásokra gondol, és hogyan érintik ezek a bankcsoportot?

A külső tényezők közül talán a legfontosabb a koronavírus-járvány okozta hosszan tartó negatív gazdasági hatás, amely oda vezetett, hogy a korlátozások miatt világszerte csökkentek a termelőkapacitások. A válságot enyhítő kormányzati intézkedések, valamint az átoltottság növekedésével kialakult pozitív piaci hangulat nyomán hirtelen megnövekedett piaci keresletet nem tudta ellátni a kapacitásgondokkal küzdő kínálati oldal. Ebből jelentős inflációs nyomás alakult ki, aminek enyhítésére a jegybankok a kamatemelési politika mellett döntöttek. Az MKB-nak – és a másik két tagbanknak – gyorsan el kellett döntenie, hogy ebben a helyzetben merre induljon el, hogyan tudja üzletpolitikáját a megváltozott körülményekhez igazítani és értékes ügyfélkörét megőrizni. Az elért eredmények tükrében bátran kijelenthetjük, hogy jól reagáltunk a makrogazdasági kihívásokra. A kormányzat és a Nemzeti Bank által indított válságkezelő programokban kiemelt partnerséget ajánlottunk – egyrészt, mert az ügyfeleink minél szélesebb körű részvétele ezekben a programokban növelte a pénzügyi biztonságukat, másrészt magyar tulajdonosi háttérrel rendelkező bankként fontos volt számunkra, hogy aktívan részt vegyünk a hazai gazdaság serkentésében. Itt az Exim, az NHP Hajrá! vagy a Széchenyi-program konstrukcióira gondolok elsősorban – ezzel a szemlélettel új ügyfelek bizalmát is megszereztük, és sikeresen kezeltük a befektetéseiket és szabad pénzeszközeiket is. Utóbbinak – tehát a betétállomány gyors növekedésének – köszönhetően kiválóak a likviditási pozícióink, ami nagyon biztató a további növekedési lehetőségeink szempontjából. Szembe kellett néznünk emellett az árfolyam- és kamatkörnyezet gyors változásával is, amelynek kezelésére megoldásokat kellett kidolgozni ügyfeleink számára, és emellett a bankcsoport likviditásfeleslegét is eredményesen kellett menedzselnünk. A külső környezet változásaira tehát összességében jól – és sokszor proaktívan – reagáltunk az elmúlt időszakban. Ami pedig a belső változásokat illeti, a 2020-ban megkezdett integrációs folyamattal párhuzamosan digitális transzformáció is zajlik az MKB-nál és a Magyar Bankholding Zrt. további tagbankjainál egyaránt, amiből számos előnyünk származik, így például sok, mára feleslegesnek bizonyuló és nagy költséggel járó fejlesztést, beruházást leállítottunk. Ennek köszönhetően a működési költségeink is moderáltan emelkedtek 2021-ben. Tehát az, hogy jól és gyorsan tudtunk reagálni a bennünket érintő külső és belső változásokra, nagyban hozzájárult ahhoz, hogy az MKB eredményesen zárta a 2021-es üzleti évet.

Melyek azok az eredmények, amelyekre különösen büszkék 2021 kapcsán?

A szanálást követő restrukciós időszak végével az elmúlt évben ismét aktívan tudtunk foglalkozni saját üzleti modellünk újraépítésével. Az MKB hagyományosan a külkereskedelem-finanszírozásban, a nagyvállalati üzletág kiszolgálásában, a faktoringban és a privát banki szolgáltatásokban erős, és egyértelműen az a törekvésünk, hogy ezeken a területeken visszaszerezzük, illetve tovább erősítsük a pozícióinkat, ezt sikerrel teljesítettük az év során. Ennek eredményeként a teljes nem pénzügyi vállalati bruttó hitelállomány 26 százalékkal, 601,3 milliárd forintra nőtt, míg a betétállomány 21,2 százalékkal, 1143,6 milliárdra bővült 2021-ben, és nagyon sikeres volt a vállalati ügyfeleknek kínált dolgozói csomagunk is. A másik kulcselem a digitális üzleti modell bevezetése, amelynek révén digitális felületre tereljük a szolgáltatásainkat: erre példa az ATM-hálózat teljes megújítása, a digitális ügyfélhívó, az online igényelhető személyi kölcsön bevezetése vagy a mobilbank fejlesztése. A digitalizáció kapcsán viszont feltétlenül meg kell említeni, hogy azt a bankok eltérően értelmezik: miközben versenytársaink egy részénél az átalakulás elsősorban a közvetlen ügyfélkapcsolatra korlátozódik, addig nálunk a teljes működést érinti a transzformáció, egész egyszerűen azért, mert így tudunk egyszerre gyors és árban versenyképes szolgáltatásokat nyújtani.

Március végével egyesül az MKB Bank és a Budapest Bank. Milyen fő paraméterekkel rendelkezik majd az egyesült pénzintézet?

Az MKB Bank a Magyar Bankholding vezető pénzintézete, tavalyi eredménye a többszöröse a másik két tagbankénak, mérlegfőösszege pedig több mint 19 százalékkal gyarapodott az elmúlt egy évben, ezzel az év végére meghaladta a 3300 milliárd forintot. Az áprilistól működő, egyesült MKB Bank pedig már több tekintetben önmagában is a második legnagyobb hazai bank lesz: 66 városban összesen 143 fiókkal, valamint 184 ATM-mel szolgáljuk majd ki az ügyfeleinket. A lényeg viszont nem pusztán a fiókok számában vagy az ATM-hálózat nagyságában rejlik, hanem abban, hogy az ügyfelek mit nyernek ezzel az egyesüléssel. Ennek kapcsán pedig azt kell látni, hogy az MKB és a Budapest Bank is más-más szegmensekben erős: előbbi a nagyvállalati, treasury, privát banki területen, míg utóbbi elsősorban a mikro-, kis- és középvállalkozások kiszolgálásában, illetve a lakossági jelzálog- és fedezetlen hitelek értékesítésében. Az egyesülés révén ezek az erősségek összeadódnak, tehát az ügyfeleink egységes, de jóval szélesebb termékpalettát érhetnek el, a megszokott magas szolgáltatási színvonal mellett.

A két bank egyesülése nyomán nyilván lesznek párhuzamosságok, például az értékesítési hálózatban, amelyekkel előbb-utóbb foglalkozni kell. Erre csak a Takarékbank jövőre várható csatlakozása után vagy folyamatában kerül sor?

A fiókhálózatnál racionalizálás helyett modernizációról beszélnék inkább, és itt most nem üres marketingszövegről van szó. Az első dolog, amit biztosítanunk kell, hogy a szolgáltatásaink a digitális felületeken bármikor, bárhol elérhetők legyenek, hiszen a banki műveletek legnagyobb része nem igényel személyes találkozást. Ha pedig a digitális felület már hatékonyan működik az ügyfeleink kiszolgálásában, akkor a fióki modernizációt az ügyfeleink összetettebb, bonyolultabb pénzügyi és befektetési szolgáltatási igényeihez kell igazítani, a fizikai egységeknél a személyes kapcsolatra, a tanácsadásra helyezve a hangsúlyt. Azt is látni kell, hogy az MKB és a Budapest Bank is elsősorban a nagyobb városokban, megyeszékhelyeken van jelen fiókjaival, és ha a szolgáltatásainknál egyszerre kívánunk megfelelni a rugalmasság, a gyorsaság és az elérhetőség követelményeinek, fontos, hogy elkerüljük a párhuzamosságokat és a nehézkes ügyviteli folyamatokat. Arról sem szabad megfeledkezni, hogy ha elfogadható áron kívánjuk nyújtani a szolgáltatásainkat, hatékonyan kell működnünk, tehát szükség van a fiókhálózat és a belső folyamatok racionalizálására. Így tudjuk az ügyfeleink számára nyújtott értékajánlatunkban a minőséget, a rugalmasságot és a megfelelő ár-érték arány fenntartását biztosítani.

Az viszont változatlanul prioritás a Magyar Bankholdingnál, hogy a jövőben is a legnagyobb fiókhálózatot működtessük Magyarországon, és a vidék bankjaként jelen legyünk a kisebb városokban, településeken is.

A digitális felületek használatának további erősítéséhez viszont az ügyfelek egy részénél a digitális készségek fejlesztésére is szükség van, hiszen a szolgáltatási színvonalnak semmiképpen sem szabad sérülnie, erre jelentős hangsúlyt helyezünk a jövőben.

Az idei évre milyen eredményeket várnak?

Az alap, amelyet tavaly lefektettünk, nagyon szilárd, miközben az ügyfelek bizalma is erősödik irántunk. 2022-ben alapvetően három tényező befolyásolhatja a pénzügyi teljesítményünket: az erősödő infláció, a növekvő kamatszint és a lassuló gazdasági növekedés. Az emelkedő kamatszint alapvetően kedvező számunkra, leginkább azért, mert a kamatbevételeink nőnek. Az inflációs nyomás erősödése viszont már költségnövekedéssel is együtt jár, ami a bankfúziós és digitális transzformációs projekt költségvetését is érintheti. A bankfúziós folyamat felgyorsítása nyomán – amelynek végdátuma 2023 májusa, a Takarékbank beolvadása – viszont mi hamarabb ki tudjuk használni a költségszinergiák nyújtotta lehetőségeinket, ami azonnali költségcsökkenést eredményezhet, az üzleti együttműködések pedig a bevételek gyors növekedésével járhatnak együtt. Ezek összességében elegendők lehetnek arra, hogy az átalakítási projekt teljes időszakát figyelembe véve a bankfúzió és a digitális transzformáció egyszeri költségeit fedezzék. A 2022-es évben mindenképpen az elért nyereség jelentős növekedésével számolunk. Az orosz–ukrán konfliktus pedig közvetlenül nem érint minket, miután nincsenek sem ottani kitettségeink, sem kockázatos pozícióink.

Mi lehet a hozadéka a CIG Pannóniával folytatott, a közelmúltban bejelentett stratégiai együttműködésnek?

A biztosítási konstrukciók a bankoknál általában másodlagos termékekként működnek, részben azért, mert két, sok szempontból eltérő piacról van szó. Tehát a biztosítókkal folytatott együttműködés többnyire kimerül abban, hogy – támaszkodva a nagy fiókhálózatra – egy adott bankban egy vagy több biztosító termékére is lehet szerződést kötni. Mi viszont olyan partnert kerestünk, amely a digitális átalakulásunk során termékfejlesztési kapacitással is tud támogatni bennünket, miközben jól ismeri a piacot, olyan kínálati palettát kialakítva ezáltal, amely maximálisan idomul az ügyfeleink igényeihez. Az elérhető termékpalettát persze folyamatosan fejleszteni kívánjuk, alkalmazkodva a változó ügyféligényekhez is. Meggyőződésem, hogy ez az együttműködés mindkét érintett fél számára komoly fejlődési lehetőséget rejt, miközben az ügyfelek is profitálnak belőle.