A CIB élen jár a digitalizálásban

Alig több, mint egy évtizede az olasz bankok „világhódító” útnak indultak, óriási akvíziciókat hajtottak végre a világban (spanyol pénzintézetekkel) annak köszönhetően, hogy akkor épp ezek az országok voltak tele likviditással a világgazdasági trendek nyomán. Mit gondol, mai szemmel újra belevágnának?

A nemzetközi színtéren való terjeszkedés stratégiájára számos meggyőző érvet hozhatunk fel, különösen a saját országukban jelentős piaci részesedéssel rendelkező, nagy bankok esetében. Olyan érvekről van szó, mint a földrajzi diverzifikáció, az új üzleti kilátások, vagy éppen az a lehetőség, hogy a bank lépést tarthat nagyvállalati ügyfeleivel azok saját külföldi terjeszkedése során. Mindez nagyon is indokolja azt, hogy a meghatározó olasz bankok a kilencvenes években nemzetközi terjeszkedésbe kezdtek, amelynek keretében a KKE-régióban is komoly beruházásokat hajtottak végre. Az Intesa Sanpaolo külföldi leánybankjainak divíziója által elért pozitív eredmények kiemelkedőek voltak, és magukért beszélnek azt illetően, hogy megérte-e ez a vállalkozás.

Az olasz bankrendszer bizonytalan helyzetéről szóló híradások mennyiben tudhatók be az egyes olasz bankok strukturális problémáinak, és mennyire tükrözik az olasz gazdaság egészének nehézségeit?

A 2017-es év fordulópontot hozott az olasz bankszektor egyes bankjait érintő legsúlyosabb problémák megoldásában. A problémák átterjedésének veszélye elhárult. Az ágazat megerősödve került ki ebből a küzdelemből: jelentősen javult az eszközminőség, nőttek a tőkemegfelelési mutatók, erősödőben a nyereségesség, az olasz gazdaság fő mutatói pedig stabilak. Az Olaszország felé megnyilvánuló kedvezőtlen befektetői hangulat és a banki részvények gyengélkedésének okozója a politikai helyzet és a költségvetést övező bizonytalanság, ami a költségvetési hiány növekedésének kockázatát is magában hordozza. Az olasz bankok részvényárfolyaminak április vége óta tartó csökkenése szorosan összefügg az államadósság problematikus helyzetével. Véleményem szerint a kormány olyan költségvetéssel fog előállni, amely meg fog felelni az EU feltételrendszerének.

Az Intesa Sanpaolo év elején bejelentett, új stratégiája nagyon ambíciózus célokat fogalmaz meg. Mi az oka ennek a derűlátásnak?

Úgy vélem, hogy az Intesa Sanpaolo 2018-2021-es üzleti terve fenntartható, minden ambíciózussága dacára a realitás talaján álló terv, amelynek – amint az a terv célmeghatározásában is olvasható – a fő célkitűzése az, hogy „szilárd üzleti alapokra és értékekre építve Európa első számú bankjává váljunk”.

A 2014-2017-es időszakra vonatkozó üzleti terv célkitűzéseinek sikeres teljesítése is jól mutatja, hogy tisztában vagyunk erősségeinkkel: eszerint 2017 végén az Intesa Sanpaolo 14,0 (az IFRS9 szabályainak alkalmazását követően 13,0) százalékos alapvető tőkemegfelelési mutatót ért el, nettó eredménye pedig 3,8 milliárd euró volt, 2007 óta a legmagasabb. Ezek a kimagasló eredmények az Intesa Sanpaolo elmúlt években alkalmazott stratégiájának hatékonyságát igazolják, azt, hogy a Bank olyan eredményes és rugalmas üzleti modellt dolgozott ki, amely az ágazatban kiemelkedőnek számító likviditás és tőkeellátottság mellett alacsony kockázati profilt biztosít, továbbá lehetővé tette annak a célnak a teljesítését, hogy a bank 2014-től 2017-ig összesen 10 milliárd euró készpénzosztalékot fizessen ki.

Az Intesa Sanpaolo ilyen szilárd alapra építve vezette be jelenlegi stratégiáját, figyelembe véve, hogy a továbbiakban várhatóan a tartósan alacsony kamatok, a szigorodó szabályozás, és a pénzügyi szolgáltatási piac fejlődését befolyásoló, egyre meghatározóbb külső tényezők alakítják a működési környezetünket. Ettől függetlenül a bankok nyereségessége egyre inkább olyan új piaci stratégiák kidolgozásán áll vagy bukik majd, amelyek az új bevételi források kiaknázására és a szigorú költséggazdálkodásra is építenek. Az Intesa Sanpaolo készen áll arra, hogy megfeleljen ezeknek a kihívásoknak, amint azt a 2018-2021-es időszakra lefektetett három fő stratégiai irányelve is jól mutatja: jelentős kockázatcsökkentést kíván végrehajtani anélkül, hogy ez többletköltségekkel járna a tulajdonosok számára, ezenkívül a működési modellje további egyszerűsítése révén költségcsökkentésre, az új üzleti lehetőségek kihasználásával pedig bevételnövekedésre törekszik.

A kiélezett verseny által jellemzett környezetben a bank fő bevételnövelési stratégiája abban áll, hogy proaktív ügyfélkapcsolat-kezeléssel és nemzetközi terjeszkedéssel növeli a díjbevételek arányát. Másfelől a stratégiájában kiemelt szerep jut a szervezeti és folyamathatékonyság fejlesztésével elért költségcsökkentésnek, a hitelminőség javításának, valamint a Csoport működési modellje megerősítésének. Ennek megfelelően a Bank folytatja vállalati struktúrájának egyszerűsítését és a többcsatornás szolgáltatások fejlesztését, amelynek keretében még többet ruház be a mobil banki szolgáltatásokba és az online fiókokba, és még nagyobb mértékben integrálja ezeket a fizikai fiókhálózatba.

A nyomott kamatkörnyezet és az egyre szigorodó (túl-)szabályozás súlyosan korlátozza a bankszektor jövedelemtermelő képességét. Ön szerint milyen változásokat indítanak el ezek a tényezők az európai és a globális bankszektorban? Várható konszolidáció az ágazatban, és ha igen, kik lesznek a felvásárlók?

Úgy vélem, hogy az európai bankok számára továbbra is a nyereségességük növelése jelenti a legnagyobb kihívást. A korábbi negyedévekben nőtt ugyan a nyereségesség – még ha mélyről indult is – de a bankoknak továbbra is nehézséget okoz akkora nyereségre szert tenni, amely fedezi tőkeköltségeiket. Számos banknak át kell gondolnia a stratégiáját és üzleti modelljét, hogy képes legyen megbirkózni az ágazatban tapasztalható csekély nyereségességgel, és növelje jövedelemtermelő képességét.

A bankszakma fejlődésének irányát leginkább meghatározó trend napjainkban az ún. „digitalizáció”: egyetlen bank sem kerülheti el a digitális átállást, amely az üzleti siker egyik legfontosabb tényezőjévé vált. A napi üzletmenet során a termékek műszaki, technológiai oldalát többcsatornás szemléletmódra épülő forgalmazással kell összekapcsolni, úgy, hogy biztosítsuk a fizikai és a digitális csatornák megfelelő kombinációját, márpedig az Intesa Sanpaolo pontosan ezt a stratégiát követi. Figyelembe kell azonban vennünk, hogy a technológiai forradalom elindítói mindenekelőtt olyan ügyfelek, akik egyre innovatívabb és könnyebben használható pénzügyi szolgáltatásokat igényelnek. Ezért a személyre szabott szolgáltatásokban gondolkodó bankok számára elengedhetetlen, hogy aktívan odafigyeljenek ügyfeleik igényeire egy gyorsan változó piaci környezetben, amelyben egyre erősebb konkurenciát jelentenek a digitális pénzügyi szolgáltatók, a „fintech” vállalatok.

Ami az európai bankcsoportok közötti ágazati konszolidációt illeti, látható, hogy az elmúlt években szárnyra kelt piaci híresztelések dacára semmilyen érdemi változás nem történt. Valószínűleg nem is történik semmi mindaddig, amíg a bankok nem működhetnek egységes feltételek szerint – azaz a szabályozókra vár, hogy a bankunió létrehozásával eltöröljék az Európai Unió tagállamainak bankrendszerei közt még mindig fennálló különbségeket. Enélkül a határon átnyúló vállalategyesítések bonyolultsága alighanem semlegesíti az ilyen tranzakciókból származó előnyöket.

Egy másik vélekedés szerint a nagy bankok számára a magyar leányvállalataik teljesítményének jelentősége csekély a cégcsoport átfogó teljesítményéhez mérten, így amíg ezeknek a helyi vállalatoknak a működésével nincs különösebb gond, fennmaradhatnak. Önök is így látják ezt Milánóban?

A bankcsoport egy adott országban működő leányvállalatának nemcsak a pénzügyi teljesítményét veszi figyelembe, hanem azt is, hogy az illető leányvállalat milyen hozzáadott értékeket nyújt.

Az itteni leányvállalatunk, a CIB például digitális kompetenciaközpontként szolgál az Intesa Sanpaolo összes külföldi leányvállalata számára: esetenként új és formabontó digitális megoldást először Magyarországon vezetünk be, még előbb, mint az olaszországi Intesa Sanpaolónál (ilyen megoldások bevezetése jelenleg is folyik, ill. hamarosan sor kerül rá). Más szóval amellett, hogy egy leányvállalat pénzügyi teljesítményével is hozzájárul a Csoport eredményéhez, a kompetenciáknak a külföldi vállalataink között történő, megfelelő megosztása szintén nagyban hozzátesz a teljes csoport sikeréhez.

Olaszországban és külföldön is a tisztességes, előrevivő, konstruktív versenyben és az okos innovációban hiszünk – véleményem szerint ez az értelme egy nemzetközi cégcsoport létezésének.

Az évtized elején a CIB mélyreható és fájdalmas átalakításon esett át. Azóta sok év telt el, és a bank végre megint jó eredményeket ér el, ígéretes teljesítményjavulás jeleit mutatja. Mit vár a magyar leányvállalattól az anyabank által idén tavasszal közzétett, négyéves stratégia fényében?

A CIB-nek az anyavállalat koordinációja és felügyelete mellett végrehajtott korábbi átszervezése 2016 óta kiemelkedő eredményeket hoz. A CIB 79 millió euró nettó eredménnyel zárta a 2017-es évet, és ez a kedvező folyamat 2018-ban is folytatódott, amit jól mutat az első félévében elért 38 millió eurós nettó nyereség. Ezen adatok kézzelfogható bizonyítékkal szolgálnak arra, hogy sikerült elérnünk fő célkitűzésünket, a fenntarthatóan nyereséges működést.

Érdemes felidéznünk, hogy a jövedelmezőség helyreállítását célzó teljes üzleti átalakításhoz, a „business turnaround”-hoz vezető, hosszú út megtételében és a fő banki tevékenységeink megújításában az is közrejátszott, hogy kezelni és csökkenteni tudtuk a leértékelődött eszközöknek a válság alatt jelentősen felduzzadt állományát. A Bank hitelminőség-profilja mostanra már kimondottan jónak mondható.

A CIB jelenleg országos lefedettséget biztosító fiókhálózattal rendelkező, univerzális bank, amely a digitális banki szolgáltatások fejlesztésére is kiemelt figyelmet fordít. Az elmúlt évek átalakításainak köszönhetően a Bank a lakossági és a vállalati üzletágban egyaránt stabil piaci részesedésre tett szert.

Az Intesa Sanpaolo többi leányvállalatához hasonlóan a CIB is számíthat az anyavállalat segítségére abban a tekintetben, hogy alkalmazhatja az Intesa Sanpaolo Csoport bevált módszereit, gyakorlatát. Az új, 201-2021-es üzleti terv irányelveinek megfelelően a CIB fő törekvése a Csoport többi bankjához hasonlóan az, hogy kihasználja a fenntartható bevételnövekedésre adódó lehetőségeket, akár úgy is, hogy szinergiákat alakít ki a Nemzetközi Leánybanki Divízióhoz tartozó többi leányvállalattal, továbbá, hogy – szintén a működési folyamatai optimalizálása révén – javítsa hatékonysági profilját.

Működik a térségben olyan más leányvállalatuk, amelynek gazdaságpolitikai vagy egyéb stratégiai okokból több figyelmet szentelnek? Ha lehetőségük adódna a vállalatfelvásárlásra a régióban vagy Magyarországon, élnének vele?

Az Intesa Sanpaolo 2018-2021-es üzleti tervének megfelelően a Nemzetközi Leánybanki Divízió irányítása alá tartozó leányvállalatokra vonatkozóan alkalmazott stratégia négy pilléren nyugszik. Ezek a következők: az ún. kompetenciaközpontokba történő összevonás módszerének kibővítése, ami elsősorban azt jelenti, hogy jobban kihasználjuk az ugyanabban a térségben működő leányvállalatok között adódó kereskedelmi szinergiákat; az egyiptomi és a szerb leányvállalatok vezetésének szétválasztása; az albán, moldovai, román és ukrán bankok tevékenységének átszervezése, valamint az orosz leányvállalat átszervezése a Vállalati és Befektetési Banki Divízióba. Ezt figyelembe véve elmondhatjuk, hogy minden leányvállalatunk kitüntetett figyelemben részesül.

Ami az akvizíciót illeti, sem Magyarországon, sem másutt nem tervezünk vállalategyesítéseket és akvizíciókat, mivel terveink kifejezetten a saját leányvállalataink szerves növekedésére építenek.

Ön a Nemzeti Galériában az Intesa Sanpaolo galériáiból származó négy festményből álló kiállítás megnyitójára érkezett Magyarországra. Az Intesa Sanpaolo elnökeként miért érezte fontosnak, hogy személyesen utazzon ide és legyen jelen a megnyitón?

Különösen nagy büszkeséggel tölt el, ha az Intesa Sanpaolo gyűjteményébe tartozó mesterművek „nagyköveteként” léphetek fel, főként azért, mert a vicenzai múzeumunk festményeiből válogató „Velencei látképek” kamaratárlathoz hasonló események véleményem szerint kiváló alkalmat nyújtanak bankunk hírének öregbítéséhez külföldön, és ebben az esetben az olasz-magyar kapcsolatok erősítéséhez.

Ráadásul arra is felhívnám a figyelmet, hogy a kiállítás nemcsak Velencéről, a dicső múltban betöltött nemzetközi politikai és kulturális szerepéről szól, hanem arról is, hogy az Intesa Sanpaolo becsben tartja és ápolja kulturális örökségét, oly módon, hogy minél szélesebb körben igyekszik bemutatni az olasz művészet történetét és legnagyobb képviselőit. Hadd ragadjam meg tehát az alkalmat, hogy elmondjam, hogy az Intesa Sanpaolo hatalmas kulturális örökség letéteményese is – három meghatározó múzeumot működtet Milánóban, Vicenzában és Nápolyban és ösztönzi a kulturális tapasztalatcserét azon országok között, melyekben jelen van.

Zárszóként hadd mondjak annyit, hogy az Intesa Sanpaolo által szponzorált más kulturális rendezvényekhez hasonlóan ez a kiállítás is jól példázza bankcsoportunk azon törekvését, hogy a kultúra minden megjelenési formáját támogassa, elvégre a kultúra a fejlesztés, a fejlődés és a társadalmi integráció stratégiailag fontos eszköze.