Kellenek-e középvezetők?

Abban széles körű egyetértés van, hogy a mainál laposabb szervezetekre van szükség, legyen szó akár a vállalatokról, akár a közintézményekről. A számos hierarchiaszinttel rendelkező szervezeteknél megengedhetetlenül sok idő telik el egy-egy probléma felismerésétől a megoldásig, vagy egy-egy jó ötlet felbukkanásától az innováció megvalósításáig.

De hogyan történjen a szervezet „laposítása”? Meglehetősen elterjedt vélekedés, hogy a tudásgazdaságban nem lesz szükség középszintű menedzserekre, hiszen a szakértő tudásmunkások önállóan és kreatívan végzik a dolgukat – a középvezetők a bürokrácia eszközeivel és a hierarchia nyomasztó légkörével csak akadályozzák őket ebben, továbbá, hogy a felső vezetőknek nincs más teendőjük, mint a kreatív környezet és a hatékony eszközök biztosítása a szakértőknek.

Ezt a szemléletet erősíti az a tény is, hogy egy új front nyílt a szervezetekben dúló hatalmi háborúban: a szakértők és a menedzserek harca. A kétfajta „harcost” egészen más dilemmák foglalkoztatják. A szakértő legfőbb kérdése, hogy miképpen lehet szakmája legkiválóbb művelője. A menedzser viszont azon töpreng, hogyan tud közreműködni abban, hogy a munkatársak kompetenciáikat minél jobban hasznosítsák a szervezet érdekében.

A laposítástól azt is várjuk, hogy gyorsabban és eredményesen áramoljon a tudás a különböző szintek és egységek között, azaz hatékonyabb legyen a szervezeti tudásmegosztás. A tudásmegosztó stratégiák vonzóak az előrelátó felső vezetők számára, mivel azok fő elvárásaik teljesítését segítik: a szervezeti együttműködés fejlődését, az ügyfeleknek nyújtott érték növelését, a minőség javítását, a költségek csökkentését és az innováció gyorsítását. A frontvonalon dolgozó munkatársaknak is fontos, hiszen a tudásmegosztásban való részvételükkel értékesebbnek érzik magukat, és nemcsak közvetlen felettesüktől kérhetnek és kaphatnak támogatást a problémamegoldáshoz. A középvezetők viszont kevésbé lelkesek: fenyegetettséget éreznek a nem hierarchikus munkafolyamatokban.

A fenti okok miatt azt gondolhatnánk, hogy a laposítást a középvezetői réteg megszüntetésével célszerű megoldani. Életveszélyes elképzelés! Nélkülük nincs összeköttetés a tudásmunkások és a felső vezetők, az „ami van” és az „ami kellene, hogy legyen”, illetve a koncepciók és a napi gyakorlat között.

A középszintű menedzserek helyezkednek el a horizontális és a vertikális információáramlás találkozási pontjain. Hídként kell szolgálniuk a csúcson kialakított jövőképideálok és az üzleti tevékenység frontvonalában tapasztalható, gyakran kaotikus piaci valóság között. Ez jó hír az embereknek és jó hír a szervezeteknek.

A munkatársaknak azért jó, mert nem feltétlenül kényszerülnek választani a szakértői vagy menedzseri életpálya között. Sokan ugyanis azért nem vállalnak szívesen vezetői megbízást, mert félnek attól, hogy nem tudnak eleget foglalkozni a szakmai fejlődésükkel, és emiatt később nehéz helyzetbe kerülhetnek. Például egy munkahely-változtatásnál többet lehet elérni a nagyon speciális, naprakész tudás felmutatásával, mint egy öt-tíz éves vezetői tapasztalat felmutatásával. A szervezeteknek pedig azért jó, mert így újfajta karrierlehetőségeket tudnak legjobb munkatársaik számára felkínálni.

Mára egyre több cég menedzsmentje látja be, hogy kétfajta kulcsemberre van szüksége: a specialistákra és a tudásrendszerezőkre. Specialistát is nehéz találni, de tudásrendezőt majdnem lehetetlen, hiszen nekik a magas szintű szakmai ismereteken túl komoly általános és speciális szervezeti ismeretekkel és menedzsmentkészségekkel is rendelkezniük kell. Mindebből az következik, hogy a jövőben is szükség lesz a középvezetőkre, de alapvetően más kompetenciákkal kell rendelkezniük, mint a múltban: tudásrendezőkké kell válniuk.

A szerző főiskolai tanár, a KPMG-BME Akadémia társelnöke és ügyvezető igazgatója