Van egy alapvetés a központosított közbeszerzések Európában elterjed világában: először tervezz, utána központosíts. A Klebelsberg Intézményfenntartó Központ (Klik) tragédiáját részben a központosítás okozta, de nem kizárólag. Az eredeti elképzelés szerint a beszerzéseket azért volt érdemes központilag kezelni, mert akkor a méretgazdaságosság nagyobb, a krétát nem dobozonként kell megvenni, és a nyomtatópatront sem egyenként kell megrendelni.
A megoldás azonban egy olyan központosított rendszer lett, amelyben kizárólag a Klik-vezető volt felhatalmazva szerződések aláírására. Majd egyértelművé vált, hogy ez nem járható út, és a tankerületi, intézményi vezetők is kaptak jogosultságokat, de ez nem változtatott azon a koncepción, hogy minden központilag dől el.
Közbeszerzési értelemben ebből sem lett volna baj, ha intézményi, tankerületi szinten rendelkeztek volna a közbeszerzési kompetenciával az érintettek. De ahogyan azelőtt, ezután sem teremtődött ez meg, hiszen új jogszabályok érkeztek, és szigorúbban ellenőrizték az iskolákat. Kiderült a turpisság, hogy önkormányzati fenntartás ide vagy oda, az sem teljesen biztos, hogy mindeddig a törvény minden betűjének pontos betartásával történtek a beszerzések.
A központosítással azonban nem sikerült az intézményi igényeket aggregálni, nem sikerült az ellátásbiztonságot növelni, továbbra is tankerületi, intézményi szinten kellett megoldani a problémákat. A forráshiány mellett fennállt az a hiányosság, hogy a központ nem tudta pontosan, mire volt szükség, miközben a tankerületi és intézményi szinten mindenki belefulladt az adminisztrációba. A központosított közbeszerzésben a megoldás egy elektronikus katalógus fejlesztése, melyet például a szállítók tartanak karban. A Klik keretmegállapodásos közbeszerzési eljárásban beszerez (a kereteken belül, amikor az intézményi igényeket mondjuk negyedévente megvizsgálja, majd a beszerzéseket egységesen lebonyolítja), és az intézménynek nincs más dolga, mint rendelni. Mindez az eredeti koncepciónak is része volt.
Ha azonban a beszállítókkal magának az intézménynek kell foglalkoznia minden egyes pályázathoz – külön-külön versenyeztetve őket –, akkor bizony egy-egy nyomtatópatron beszerzése akár száz oldal nyomtatott papírba, milliónyi munkaórába és végtelen mértékű stresszbe fog kerülni. A központosítás valódi gyengesége tehát nemcsak a kompetencia hiánya, hanem a közbeszerzési adminisztráció extrém növekedése a korábbi állapothoz képest. Logikus a megoldás, hogy akkor Klik-szinten kell megnövelni a közbeszerzők számát – ami nem történt meg – és a Közbeszerzési és Ellátási Főigazgatóság mintájára kell szolgáltatni az intézményeknek. Ez nem azonos azzal a rendszerrel, amikor mindenki egyenként szerez be konkrét termékeket, hanem azt jelenti, hogy pontos tervezés, forrásgazdálkodás, szakmai támogatás párosul profi információáramlással.
A Klik esetében tehát megfordult a logika: először elvégeztük a központosítást, majd az eleve halálra ítélt rendszerben igyekeztünk életképes szervezeti egységi szinten hagyni a munka tartalmi részét, így az intézményrendszer alsóbb szintjeit is túlterheltük. A vezetőkre ugyanis hatalmas nyomást helyezett saját tankerületük és a központi Klik is. Tisztelet és sajnálat illeti azokat az embereket, akik emberileg megtettek mindent, miközben környezetük egyáltalán nem díjazta tevékenységüket, és összességében az ellátatlanság kudarchoz, frusztrációhoz, szülői és intézményi elégedetlenséghez vezetett. De ez nem jelenti azt, hogy ami előtte volt, az rendben lett volna. Ez csak azt jelenti, hogy a központosítás azon formája, hogy először alaposan összecsomagoljuk az általunk ismeretlen szervezeteket és folyamatokat, majd ezt követően megpróbáljuk őket rendbe szedni, nem járt érdemi eredménnyel.
A központosított rendszer problémáit mindannyian ismerjük, de én találkoztam a Klik kifejezetten jól felkészült közbeszerzési szakembereivel is az elmúlt években. Ennek a rendszernek nagyon sok ismeretlen hőse van, akinek a tartósan megfeszített munka következtében tönkrement az egészsége, és megromlottak a szakmai kapcsolatai. Ha a múltat nem is lehet meg nem történtté tenni, a Klik bejelentett átalakítása során érdemes lenne visszatérni az alapvetéshez: először tervezzünk, és utána központosítsunk. Kétszer mérni, egyszer vágni!
Portfóliónk minőségi tartalmat jelent minden olvasó számára. Egyedülálló elérést, országos lefedettséget és változatos megjelenési lehetőséget biztosít. Folyamatosan keressük az új irányokat és fejlődési lehetőségeket. Ez jövőnk záloga.