Bank mindenkiért

A modern szervezeti kultúrának ma már alappillére az externáliák menedzselése: a kedvezőtlen környezeti hatások csökkentésétől a társadalmilag hasznos tevékenységek végzéséig terjed a paletta. Ha egy vállalat dolgozói gyűjtik a használt elemeket vagy áttérnek a papírmentes irodára, ha a cég zéró emissziós autókkal korszerűsíti a járműparkját vagy támogatja a helyi sportegyesületet és a színházat, akkor tudatosan tesz társadalmi hasznosságának fokozása érdekében. Mindezt persze össze lehet gyűjteni, és jelentésben is le lehet írni, ám van mód továbbmenni ezen az úton. Ha egy vállalkozás a termékeivel, tudásával és erőforrásaival más szervezeteket, vállalkozásokat, alapítványokat vagy egyesületeket támogat abban, hogy pozitív társadalmi hatást érjenek el, akkor megsokszorozhatja saját hasznosságát.

A hitelintézetek több okból is érzékenyebbé váltak az elmúlt években a társadalmi hasznosságuk tekintetében. Egyrészt a válság rontotta a bankok egyébként sem kedvező megítélését, hisz a politika sok helyütt kifejezetten őket hibáztatta a gazdasági problémákért. Másrészt a vásárlói tudatosság növekedésével nemcsak a termékek átlátható árazása, a vállalatok transzparens működése, hanem a társadalmi hasznosságuk is egyre fontosabbá válik a fogyasztói döntések meghozatala során.

Az, hogy a pénzügyi szféra képes tenni saját társadalmi környezetének javítása érdekében is, nem újdonság – és most nem csupán arra kell gondolni, hogy egy bank támogathatja a magyar jégkorongligát. A takarékszövetkezetek megalakításának célja mindenütt a közösség segítése volt.

Több mint harmincéves a mikrohitelezés rendszere is: a bangladesi Muhammad Junusz a hetvenes évek közepén alapította meg a Grámin Bankot, mely kis összegű kölcsönökkel – és persze pénzügyi edukációval – segítette az addig hitelezhetetlennek tartott legszegényebb rétegeket. Vannak olyan közösségi bankok, amelyek ügyfeleiket vonják be támogatási programjuk kialakításába: meghatározzák, hogy a nyereség hány százalékát oszthatják el különböző kezdeményezések között, ám azt, hogy ki mennyit kap, az ügyfelek döntik el. Sőt, egy ilyen programban a betétesek akár azt is meghatározhatják, hogy mely területeket hitelezze a pénzintézet: az oktatást, az egészségügyet vagy a feldolgozóipart részesítse-e előnyben.

A közös pont e kezdeményezésekben ugyanaz: azokat kiszolgálni pénzügyi termékekkel, akik eddig nem, vagy csak korlátozott módon férhettek hozzá a szolgáltatásokhoz. Valójában ugyanis egy bank akkor a leghasznosabb a társadalomnak, ha szolgáltatásait mindenki számára hozzáférhetővé teszi, és nem különbözteti meg az ügyfeleit vagyoni vagy egyéb lehetőségeik szerint: ezt jelenti ma a társadalmi hasznosságú bankolás (azaz a soci­al banking, amelyet nem szerencsés szociális bankolásnak fordítani, hisz ­a szervezeti hasznosság és nem a támogatás felől közelít).

A kis jövedelmű ügyfelet, egy nulláról induló vállalkozást vagy egy társadalmi célokat szolgáló szervezetet nem a profitszempontok miatt érdemes kiszolgálni: az ilyen ügyfelekkel sokkal több a munka, nem lehet a normál banki standardok szerint kezelni őket. Mi több, nagy valószínűséggel ahhoz is rengeteg energia – edukáció, mentoring – kell, hogy egyes ügyfelek eljuthassanak arra a pontra, amikor már megfelelnek például a hitelezhetőségi követelményeknek.

Egy hitelintézet természetesen nem engedhet a prudenciális követelményekből, biztosítania kell a megtérülést. Ám biztosítékot nem csak a meglévő eszközök jelzálogosítása jelenthet, miközben az ügyfélminősítést sem lehet a standard kockázati mutatók alapján elvégezni: meg kell érteni a szektort, a működést, és meg kell találni azokat az erősségeket, amelyek jellemzik ezeket az ügyfeleket.

A nem standard eljárások alkalmazása drágább és bonyolultabb, évek telnek el nálunk is, amíg a kis jövedelműek, az induló és a társadalmi célokat szolgáló vállalkozások kiszolgálása megjelenik a termékkínálatban. De már most, a bevezetéskor látszik a társadalmi bank megvalósítását célzó programunk nem várt hatása. A kollégák ugyanis látják a célt, tudják, hogy fontos, amit csinálnak, és szakmai kihívásként értékelik a feladatot. Ennek nyomán pedig érzékelhető a személyes elköteleződésük növekedése. Ha tetszik, akár úgy is, mint pozitív externália.