Ellentmondó modellek

Amikor külföldi menedzserek beszélnek arról, mit találnak furcsának a magyar munkakultúrában, szinte mindig megemlítik: a magyarok gyenge pontja a kooperáció. Inkább egyedül dolgoznak, még ha úgy sokkal nehezebb is. Nem konzultálnak, nem kérnek tanácsot, addig kísérleteznek, míg kitalálják, megoldják a feladatot. Kreatívan. Sokkal több energia és idő felhasználásával.

Sok évvel ezelőtt történt. Egy nemzetközi szervezetfejlesztő cég azt a feladatot adta a magyar nagyvállalat érintett vezetőinek, hogy jussanak el A-ból Z-be, végigmenve az összes kapcsolódó osztályon, konzultálva az ott dolgozókkal. Konzultálni? Minek? Egyedül is meg tudjuk csinálni! – jött a felismerés, és már át is ugrották az ABC, azaz az osztályok nagy részét. Dicséretet vártak. A feladat azonban éppen csapatépítésről, együttműködésről szólt, mások bekapcsolásáról a közös munkába, hogy egymást megismerve csapattá fejlődjön a társaság. Az összes bedolgozó is úgy érezhette volna, részese egy értékteremtő folyamatnak.

A feladat kipipálva, hol itt a gond? – értetlenkedtek akkor a résztvevők. Mi közük van ahhoz, hogy mások mit csinálnak közben, hogy együttműködnének vagy sem, vagy hogy milyen a szervezet? Ők megtették a magukét, tegyék meg mások is. Azóta sok víz lefolyt a Dunán, és egyre több cégvezető vallja, az együttműködés kultúrájának megteremtése nélkül nincs versenyképes vállalat. A héten például Patay Mihály, a magyar Unicredit Bank vezérigazgatója mesélte el egy konferencián, hogy számára az egyik legfontosabb érték az együttműködés. A bank vezetőinek kiválasztásánál azt vizsgálta, képesek-e konszenzusra, kooperációra, meg tudnak-e állapodni a napi üzleti ügyekben is. A banknál ugyanis alapelvvé vált, hogy minden döntést legalább két ember hoz meg. Ez nem megy konzultáció, egymás meggyőzése és közös nevező kialakítása nélkül. A vezérigazgató csak vitás ügyekben dönt. Mint mondta, nem örül, ha ilyen adódik, szerencsére ezt kollegái is tudják. Üzleti döntéseknél a kreativitásnak nincs helye – érvelt Patay Mihály –, ha egy bankot túl okos, túl kreatív ember, esetleg zseni vezet, az biztosan megbukik. A felkészült, kooperatív, bizalmat élvező, szisztematikusan, szabályokat betartva dolgozó, a szervezet napi működtetésére képes embertípusnak van esélye itt a sikerre. A bank ugyanis konzervatív üzletág.

Egy másik beszélgetésen a hálózatok szerepéről volt szó, melyek ugyancsak meghatározhatják a vállalati munka hatékonyságát. Hogy, hogy nem, ott is az derült ki: azok a sikeres szervezetek, ahol a hálózatok – azaz az egyes munkacsoportok, cégek kisebb egységei – egymásba fonódva összedolgoznak, kooperálnak. A hálózatok rajzolatából még a laikus is jól látta, milyen kevés esélye van a hatékony munkára annak, aki a perifériára szorulva dolgozik. Ha vezetővel történik meg mindez, nagy a baj. Kudarc a vége. Ha „csak” egy kutatóval, az persze egészen más. Neki talán jót is tesz a magányos elvonulás.

Az együttműködés kultúrája tehát terjed a vállalatoknál. Itt és most azonban újabb kérdés vetődik fel: vajon lehet-e eredményes az együttműködésre alapuló gazdaság, üzleti világ egy olyan országban, ahol a kormányzati munkát inkább a befeléfordulás jellemzi? Még a változásokkal érintett/sújtott csoportok képviselőivel se kooperálnak, konzultálnak. Ripsz-ropsz döntenek. Válságban minden megengedett – hangzik az ellenérv. Ez igaz lehet, de meddig? Lehet-e sikeres az az ország, amelyben más modellt követ a gazdaság, és mást a politika? Nem lesz ez végül olyan feszítő gond, hogy valamelyiknek változnia kell? Vagy egymás mellett létezve egymás hatékonyságát, fejlődését rontják? Egyik sem ideális megoldás.