Nem a startupok a legvonzóbb célpontok

Magyarországon még nem közismert a scaleup kifejezés, mit jelent pontosan ez a fogalom?

Málnay Barnabás: Azokat az érettebb startupokat nevezzük scaleupoknak, amelyek már elérték a dinamikus növekedési fázist, és emiatt ideális partnerei lehetnek az innovatív megoldásokat kereső nagyvállalatoknak. A startupok a kezdeti időszakban még keresik a helyüket a világban, és azt a pontot, ahol termékeikkel illeszkedni tudnak a piachoz. Amikor ezt megtalálták, akkor elkezdhetnek a növekedésre koncentrálni. A scaleup fogalma egyébként csak két-három éve terjedt el a nemzetközi piacokon.

Gulyás László: Azért lett szükség erre a fogalomra, mert az utóbbi években a startupkultúra gyors terjedésnek indult, és a startup szó elkezdett egészen sok mindent jelenteni. Startuppernek nevezheti magát az is, aki még csak az ötlet kidolgozásánál tart, az is, aki inkubátorprogramban gyakorolja az üzleti készségeket, és az is, akinek a cége már megtalálta a helyét a piacon, és jelentős bevételt termel. Ezért született meg az igény, hogy különböztessük meg azokat a cégeket, amelyek már sikeresen üzletelnek, és nagyobb vállalkozásoknak is érdemes foglalkozniuk velük, nem tűnnek el a következő hónapban, mert már tudják, hogyan kell helytállni a piacon.

Klasszikus vállalkozásoknál vannak keretszámok, amelyek jól behatárolják, melyek a kis-, közép- és nagyvállalatok. Egy startupnak mit kell letennie az asztalra, hogy scaleup lehessen?

M. B.: A scaleupok esetében más számok fontosak, mint a klasszikus vállalkozásoknál. A munkavállalók száma például nem feltétlenül árul el túl sokat, különösképpen a hagyományos cégekkel való összehasonlításban. Klasszikus példa, hogy az Airbnbnél sokkal kevesebb ember ad ki több szobát, mint a Hilton csoportnál, ahol tízszer annyi ember dolgozik. A másik jó példa a Kodak és az Instagram összehasonlítása. Általában azokat nevezhetjük scaleupoknak, amelyek nyolc-tíz főt alkalmaznak, és az éves árbevételük meghaladja a százezer eurót. Mi olyan cégekkel kötünk üzletfejlesztési partnerséget, amelyeknek az árbevétele legalább félmillió euró. De minden szervezet más keretszámokkal dolgozik.

G. L.: A scaleupoknál van piaci visszajelzés, amit az árbevétel igazol. Ezeket a cégeket már nem felkarolni kell, hanem partnerként segíteni őket, hogy még dinamikusabb legyen a növekedésük, új piacokra léphessenek. Ami még fontos kritérium a scaleupok esetében, hogy legyen bennük további növekedési potenciál. Ezt gyakran az alapítás óta eltelt évek számával mérik. Sokan ugyanis, amikor elérik azt a szintet, hogy megállják a helyüket a piacon, stagnálni kezdenek.

Nagyjából mennyi idő alatt érhetik el a scaleupfázist a startupok?

M. B.: A jelenlegi piaci környezetben általában három-öt év alatt elérik ezt a szintet, ha eleve startupnak indult a vállalkozás, tehát nagy és reális növekedési tervekkel lépett a piacra. Sok cég így indul, de aztán elér egy szintet, és ott ragad. Nem példa nélküli, de ritka, hogy néhány éves stagnálás után újra intenzív növekedési pályára álljon egy vállalkozás.

Hogy néz ki jelenleg a kelet-közép-európai régió scaleuppiaca?

M. B.: A régió nemzetközi összehasonlításban nincs az élen. Néhány éve felpezsdült a start­up­­világ, sok korai fázisú projekt is van. Ezek közül nem születtek ugyanolyan arányban scaleupok, mint a startupvilág nemzetközi fellegváraiban. De ma már a régió minden országában van jó néhány sikersztori. A régiós országok között nincs szégyenkeznivalónk, erős kelet-közép-európai átlag vagyunk ezen a területen.

G. L.: A scaleuppiac növekedése még előttünk áll. Azt látni kell, hogy a kelet-közép-európai régióban kis késéssel indultak a startuppiacok, a nyugati országokban jóval előttünk járnak. A várakozásaink szerint azonban a közeljövőben szép lassan beérnek és felnőnek az ígéretes startupok, tehát a számukat illetően mindenképp emelkedő tendenciára számítunk.

Mire lenne szükségük a hazai és a régiós piac szereplőinek, hogy sikeresebbek legyenek?

M. B.: Nemzetközi tapasztalatra. Általában azok sikeresek, akiknek már van valamilyen nemzetközi tapasztalatuk, akár kedvező, akár kedvezőtlen. Nemzetközi üzletfejlesztési tapasztalatból egész Európában kevesebb van, mint például az amerikai piacon. Ezen a területen Magyarország az európai átlaghoz képest is lemaradásban van. Szerintem az lenne a siker kulcsa, hogy akik már megugrották ezt a terjeszkedést, külföldi sikereket értek el, azok jöjjenek vissza, és támogassák a többi vállalkozást. Akár tudásmegosztással, befektetéssel vagy új cég alapításával kellene építeniük a hazai ökoszisztémát. Az észteknél bevált ez a módszer, a Skype alapítói például mind aktív részesei maradtak az észt startupvilágnak. Erre egyelőre kevés a hazai példa, de azért van.

G. L.: Az is nehézség Európában, hogy minden törekvés ellenére nincs egységes piac, részben kulturális okokból sokan csak helyben gondolkodnak. A magyaroknak Szlovákia vagy Románia nagyon jó kísérleti piac lehet, és ha ott sikerül helytállniuk, lehet más nemzetközi piacokban gondolkodniuk. De a nemzetközi terjeszkedést már a kezdeti stádiumban el kell kezdeni tervezni.

A teljes cikket a Világgazdaság csütörtöki számában olvashatja