Régiós vezetői pozícióból tért vissza a magyar Tesco élére. Milyen célokkal vette át az irányítást?
Lezártunk egy fejezetet, amely a hatékonyságjavításról és a szinergiák kihasználásáról szólt, most pedig a növekedésre és a vásárlói élményre helyezzük a hangsúlyt. Minden formátumban a legjobbat kell nyújtanunk, hiszen felméréseink szerint a vásárlóknak csak a 4 százaléka vesz igénybe egyetlen csatornát, azaz a többi 96 százalék tetszőleges kombinációban látogatja a hiper- és szupermartekeinket, kényelmi boltjainkat, vagy veszi igénybe online szolgáltatásaink valamelyikét. A kiskereskedelem is egyre inkább a perszonalizáció irányába megy, egyéni igényekre kell egyedi válaszokat adnunk. Az a kérdés, hogy ez mikor és hogyan válik gazdaságossá. A Tescón belüli átszervezés is ezt a folyamatot segíti,
az egyes leányvállalatok élén immár nem ügyvezető, hanem vezérigazgató áll, az eddiginél nagyobb felhatalmazással és hatáskörrel. Ez nagyobb mozgásteret ad, lehetőséget nyit a helyi piacokon a lokális megoldásoknak, nagyobb önállóságot kínál a cégcsoporton belül az áruházak üzemeltetetésében, de ugyanúgy a beszerzésben és a marketingben is.
Évek óta visszatérő pletyka a hazai leányvállalat eladása. Érkezett-e vételi ajánlat, vagy van-e komoly érdeklődő?
Nincs szó ilyesmiről. A legutóbbi csoportszintű stratégiai felülvizsgálat egyértelművé tette, mi az irány: a Tesco átvilágította minden olyan tevékenységét, amelyben a kiskereskedelem mellett érdekelt volt, és amelyik nem prosperált, attól megvált, legyen az online filmértékesítő vállalat vagy étteremlánc. De az alaptevékenység terén is mérlegre tette az eddigi eredményeket és a további lehetőségeket, így vonult ki több ázsiai piacról vagy éppen Törökországból és Lengyelországból. Ezután természetes a kérdés, hogy mi lesz a magyar Tescóval, ám a mostani struktúraváltás éppen hogy erősíti, nem pedig gyengíti a hazai tagvállalatot. Ezzel együtt – több versenytársunkkal szemben – nem feltétlenül klasszikus boltnyitásokban gondolkodunk a jövőben, hiszen nem biztos, hogy egy tízmilliós piacon több kell a mintegy kétszáz áruháznál.
A töltőállomásokban azonban látunk fantáziát, ezért már 19 kiskereskedelmi egységnél működünk együtt a a Shell-lel, országszerte pedig újabb kilenc Tesco-üzletet tettünk alkalmassá az online rendelések teljesítésére. A Tesco Otthonról szolgáltatással már kétmillió vevőt érünk el, a Tesco Doboz webshoppal pedig már minden magyar vásárlót.
Milyen a viszonyuk a magyar kormánnyal? Mit szólt ahhoz, hogy Lázár János után már Nagy István is a multik kiszorításáról beszélt?
Stratégiai partnerként nagyon jó a kapcsolatunk a kormánnyal, Szijjártó Péter külgazdasági és külügyminiszterrel átlagosan félévente egyeztetünk, érintve a saját beruházásainkat, terveinket, valamint a szektor kihívásait.
A kormányzati törekvésekről is hallunk ezeken a találkozókon, így kevés dolog ér minket váratlanul. A gazdaságpolitikai irányokat látva mérföldkő volt részünkről a nemzetközi versenyben elnyert Tesco Business Services and Technology központ megnyitása, hiszen a kormány részben a szolgáltatóközpontokban látja a jövőt, márpedig a Váci úti bázison 800 olyan, magas hozzáadott értékű munkahelyet hoztunk létre, amely nemcsak a visegrádi térségben, hanem globálisan is háttértámogatást biztosít a Tesco tagvállalatainak. A miniszter úr és a kormánybiztos úr szerintem a hazai önellátás szemszögéből közelítette meg a kérdést. Egyetértünk abban, hogy mennyire fontos az ellátási lánc stabilitása és a kiskereskedelem minél nagyobb arányú összekapcsolása a hazai élelmiszergyártással és agráriummal. Büszkék vagyunk arra, hogy fontos partnerei vagyunk a helyi beszállítók révén a magyar gazdaságnak, ráadásul segítünk számos termelőnek, gyártónak eljutni a visegrádi térség piacaira vagy akár Nagy-Britanniába. De bőven van még kiaknázatlan lehetőség, ezért is veszünk részt az agrártárca és az Innovációs és Technológiai Minisztérium által indított beszállítói fejlesztési programban, és egyeztetünk folyamatosan a lehetőségekről a Nemzeti Agrárkamarával. A holland, francia vagy brit példa azt mutatja, hogy a kiskereskedőkkel együttműködve teljes integráció valósítható meg. Csak a távolságon és a technológiai felkészültségen múlik, hogy ki tudjuk-e szolgálni világszínvonalon a környező vagy akár a távolabbi országokat, márpedig Magyarország a lehető legjobb helyen van. A különböző szereplők – az agrárpolitika, a termelők, a feldolgozóipar és a kiskereskedelem – a vásárlói igényeket, az innovációt és a versenyképességet folyamatosan szem előtt tartva kézzelfogható eredményeket érhetnek el.
Február végén zárult az üzleti évük, az előzetes becslések szerint hogy alakult a forgalom?
Tőzsdei cégként eredményekről még nem beszélhetek, csak trendekről. A pandémia hatására a tranzakciók száma 15-20 százalékkal esett, viszont ehhez hasonló mértékben nőtt a vásárlói kosár értéke. Egyre ritkább, hogy valaki csak beugrik egy tejért vagy kenyérért a boltba. A járvány első hullámánál tapasztalt pánikvásárlások hamar alábbhagytak, a háztartások inkább visszafogták a kiadásaikat. A második fél évtől – ami nálunk szeptemberben kezdődik – volt inkább megfigyelhető az egyenletesebb, tudatos vásárlás. A kijárási tilalom november 11-i elrendelése után azt tapasztaltuk, hogy a korlátozáshoz a vásárlók egészen január közepéig nem igazán tudtak hozzászokni, felborult a hagyományos vásárlások tervezése, időzítése.
Mennyit fordítottak az elmúlt évben beruházásokra, hogyan alakul ez az összeg az idén?
Mintegy 15 milliárd forintot fordítunk évről évre beruházásokra, fejlesztésekre, a béremelések költségoldalát éppúgy ideértve, mint az áruházak felújítását vagy átalakítását.
A járvány hatására azonban ez az összeg az elmúlt évben körülbelül a duplájára emelkedett, hiszen tetemes kiadással járt a munkatársaink és a vásárlók biztonságának garantálása, ami számunka eddig is és most is prioritás.
Mi a Tesco stratégiája az ingatlanportfólió kezelésében? Megfigyelhető, hogy számos esetben eladják, majd visszabérlik az áruházakat.
Ez bevett gyakorlat. A logisztikai raktárak esetében is kedvezőbb, ha nem mi vagyunk a beruházók, hanem csak bérlőként vagyunk jelen, de ugyanez a megfontolás több áruházra vonatkozóan is igaz. Az eladással, visszabérléssel járó ügyletek hozamát mindig visszaforgatjuk a beruházásainkba, várhatóan továbbra is marad ez a fajta megközelítés. Ezzel együtt a hálózatunk nagymértékben a saját tulajdonunk.
Az elmúlt években fokozatosan csökkent a dolgozók száma. Miért?
Van egy úgynevezett produktivitási modellünk, amely megmutatja egy-egy munkafolyamat elvégzésének időigényét. Ahogy a pékáruk sütési vagy a hús felvágási idejének van egy standardja, úgy boltméret és forgalom szerint meghatározzuk a munkatársak számát, a nagyobb kilengések idején – mint a húsvét és a karácsony – bérelt munkaerővel egészülnek ki az áruházi csapatok.
A dolgozók átlagos száma 12 ezer, de ebben nincsenek benne a tartósan távol lévők. Magam is 18 éve dolgozom a Tescónál, büszkék vagyunk rá, hogy 51, illetve 31 százalék a legalább hat, illetve a tizenegy esztendeje állományban lévők aránya.
A létszám csökkenéséhez egyébként az elmúlt öt év hatékonyságnövelése is hozzájárult: ma már például az áruházi kollégák tablettel a kezükben egyetlen platformon látnak minden folyamatot a raktártól a polcfeltöltésig. De a vásárlási szokások változása is átszervezéseket indukált, például a hipermarketek nagy műszaki osztályai helyett áttértünk a showroomszerű elrendezésre.
A korábbi évek zajos bérvitái után legutóbb gyors egyezségre jutottak a szakszervezetekkel. Ez minek volt köszönhető?
Már nem számháború zajlik, hanem párbeszéd az érdekképviseleti vezetőkkel. Bevonjuk őket, hogy értsék, lássák, mit csinálunk. Jóval az infláció felett, átlagosan 5,5 százalékkal emeltük a béreket, és csak a kiegészítő juttatási csomagunk értéke négymilliárd forint. Emellett háromszor adtunk jutalmat a járványidőszak alatt, hogy megköszönjük kollégáink kitartását.
A járványügyi intézkedések részeként négyzetméteralapon kell korlátozni a vásárlószámot. Hogyan tervezik ezt kezelni?
Üdvözöljük a lépést, ez a csekély ára annak, hogy újra megnyissanak a most bezárt egységek. Megvannak az eszközeink, ahol indokolt volt, eddig is maximáltuk a vásárlók számát. Angliában már tavaly nyártól ez megy, de az ősz óta például Szlovákiában is, és működik. A saját rendszerünkben 15 négyzetméterrel számolunk fejenként, és bár a jogszabály csak 10-et ír elő, mi akkor is maradunk a 15-nél.
A nagy alapterületű áruházakban aligha okoz fennakadást a limit, de a kisebbeknél sem feltétlenül. Hat-nyolc percnél többet soha senki nem várt arra, hogy bejusson a boltba, az esetek többségében pedig nincs sor.
Hogyan alakult az online szolgáltatásaik forgalma?
A tavaly év elején megfogalmazott hároméves cél a járvány hatására egy év alatt megvalósult, gyakran duplázódott, de volt rá példa, hogy triplázódott a forgalom. Aki kipróbálta, és elégedett volt, az várhatóan ezután is visszatér a Tesco Otthonról online bevásárlási vagy a Tesco Doboz webshopszolgáltatásunkhoz. A teljes árbevétel mintegy 3 százalékát adja az online csatorna, de ez felmehet 6-7 százalékra is. Viszonyításképp Angliában 13-15 százalékot is hozhat az online megrendelések teljesítése áruházanként, igaz, ott kétezer ilyen boltunk van, Magyarországon pedig 21. Bővíteni tervezzük a termékek számát és az átvételi időablakokat is.
Portfóliónk minőségi tartalmat jelent minden olvasó számára. Egyedülálló elérést, országos lefedettséget és változatos megjelenési lehetőséget biztosít. Folyamatosan keressük az új irányokat és fejlődési lehetőségeket. Ez jövőnk záloga.