Generációváltás a magyar vállalatoknál – családi értékmegőrzés válságban is

A koronavírus elleni küzdelem és a pandémia gazdasági hatásainak kezelése új, nem várt kihívások elé állította a kkv-szektort itthon. Az ügyfelek, partnerek, beszállítók kiesése, a gazdaság részleges lezárása miatt a stratégiai kérdések, hosszútávú beruházási tervek háttérbe szorultak. Válsághelyzetben a sikeres túlélés az elsődleges fókusz, most sokkal jobban előtérbe kerül a ma problémája, mint a holnap vagy a holnaputáné. De ilyen időkben még kézzelfoghatóbbá válik a családi vállalkozások számára az értékmegőrzés fontossága. A generációváltás és utódlás ezért fontos téma 2020 végén is.

200 ezer családi vállalkozás működik ma Magyarországon, akik összességében 700 ezer főt foglalkoztatnak, vagyis minden hatodik munkavállaló családi vállalatnál dolgozik hazánkban.

A rendszerváltás környékén indult családi vállalkozások közül mára 80 ezren értek el oda, hogy az alapítók számára a generációváltás kérdésével foglalkozni szükséges. Dwight D. Eisenhower amerikai elnök mondását érdemes idéznünk: „Ami fontos, az ritkán sürgős, és ami sürgős az ritkán fontos”. Az utódlás hosszú út, és nemzetközi tapasztalatok szerint tízből három vállalkozás éli csak túl az első generációváltás folyamatát.

Generációváltásról beszélünk, ami véleményem szerint egy rossz szóhasználat. Valójában ugyanis arról van szó, hogy egy család – ami már meghozta az áldozatot az évtizedek alatt azzal, hogy az alapító minden energiáját a vállalkozás felépítésére fordította – hogyan képes a kemény munkával elért értéket megőrizni, illetve növelni a jövőben. A generációváltás valójában a családi értékmegőrzésről szól. Ha így tekintünk rá, könnyebb feldolgozni a változással, az átmenettel járó nehézségeket, feszültségeket.

De kinek fontos az utódlás sikere? Mit gondolnak erről az érintett vállalkozások? Mik a tapasztalatok?

A hazai kutatások szerint

a kérdésben érintett magyar vállalkozások fele nem foglalkozik a generációváltással, nincs egyáltalán stratégiája az utódlásra, a staféta átadására.

Mindössze 8 százalékuk rendelkezik valamilyen írásos tervvel, ezek alapján nehéz azt állítanunk, hogy ez egy megfelelően, kiemelten kezelt téma a kkv-k mindennapi életében. Ezért is fogadtuk nagy örömmel, hogy a BiB Zrt. a generációváltással is foglalkozni kíván az ingyenesen elérhető e-kkv komplex képzési programjában, és vállaltuk a téma feldolgozását.

Mivel szerettük volna jobban megérteni a vállalkozások motivációit, ezért két úton indultunk el.

Beszélgettünk velük, megkérdeztük őket, hogy náluk mi működött és mi nem, mik a legjobb gyakorlatok és hogy mit tanácsolnak a hasonló cipőben járó társaiknak.

Az interjúinkban szereplő vállalatok között volt nehéziparral foglalkozó, autóipari beszállító, fémfeldolgozó és felületkezelésre szakosodott vállalat is. Utódlás szempontjából is különböző helyzetben vannak a kkv-k: van, ahol már a család négy generáció óta vezeti a céget és épp az ötödiknek való átadás zajlik; egy másiknál a második generáció fogja átvenni az alapítótól belátható időn belül; és beszélgettünk olyan tulajdonossal is, ahol az utódok mellett külsős vezetőt is behoztak a vállalathoz.

Ebből is látható, hogy minden utódlási helyzet egyedi és egyedülálló, hiszen minden vállalat története mögött egy család története áll, ami a legkülönfélébb módokon alakulhat. Ennek ellenére számos hasonlóságot fedeztünk fel az általunk megkérdezett elődöknél és utódjelölteknél, és olyan is volt, hogy az általuk adott válaszok szóról szóra megegyeztek.

A megkérdezett vállalatok mindegyike hosszú évek folyamataként tekint az utódlásra, ami sokszor egy ki nem mondott út, egy ki nem mondott cél, egy ki nem mondott feladat. Minden esetben igaz, hogy az utódlás kérdését a vállalat alapítója tartja kézben – fokozatosan adja át a tulajdonlással, vállalatirányítással kapcsolatos feladatokat az utódnak, utódoknak. A stratégiai jellegű témáknál többnyire még az alapító dönt, de a vállalat működtetését, a mindennapi ügyintézést már az utódokra hagyja, akiket nyitottságával, bátorításával tud szakmailag, emberileg felépíteni a vállalkozáson belül. Az alapítók sokszor feladatok, projektek vagy – ha népmesei párhuzamot szeretnénk vonni – próbatételek útján bizonyosodnak meg arról, hogy értő kezekbe kerül majd a vállalkozás és az, amit évtizedek alatt építettek fel a saját kezükkel, nem vész a feledés homályába.

A család és a családi értékek kiemelten fontosak, nem egyszer tapasztaltuk kutatásunk során, hogy a család értékei képezik a vállalkozás értékeit is – ilyen érték lehet a tisztesség, az őszinteség, a becsület és a családcentrikus működés. Minden vállalkozás vezetője büszke arra, hogy évtizedes kapcsolatok állnak fenn számos munkavállalóval, házasságok köttettek a munkatársak között, vagyis nemcsak egy vállalkozást, hanem egy közösséget is létrehoztak.

A család értékteremtésének része az is, hogy egy új, a digitalizációs korszakban szocializálódott generáció révén a vállalkozás friss tudással, nyelvismerettel, új ambícióval felvértezve képes szintet lépni – sok esetben az utód víziója a nemzetközi bővülés és a „multivá válás”.

Az általunk megkérdezett alapítók mindegyike úgy látja, hogy a műszaki szakértelem és az informatikai tudás viheti előbbre a vállalkozását, ennek a tudásnak – saját bevallásuk szerint – már nem ők vannak birtokában.

A megfelelő utód kinevelésére vagy kiválasztására nincs bevált, kész recept. A legkézenfekvőbb és a legtöbb esetben ezt is tapasztaltuk, hogy a gyerekek veszik át a társaság irányítását, belenőnek a feladatba. Az egyik utód fogalmazta meg a legjobban az ezzel kapcsolatos kettős dilemmát: „Mi lehet felemelőbb, mint folytatni azt, amit az édesapám elkezdett és felépített? Ez már itt van, ezt kell tovább építeni.” De szavai szerint nem való mindenkinek a vállalkozás vitelével kapcsolatos stressz. Ő mondta el nekünk azt is, hogy egyik versenytársuknál az alapító egyetlen gyermeke nem akart részt venni a vállalkozás életében. Ez kihatott a vállalat életére is, nem volt hosszútávú víziója a cégnek, nem volt jövőkép. Ezáltal az eredmények sem jöttek és az alapító áron alul értékesítette a vállalatot, mely külföldi kézbe került. Míg öt éve még 500 embert foglalkoztattak, idén az utolsó alkalmazottakat küldték el.

Az utódlás egy rendkívül érzékeny és komplex kérdés, ami nagyon óvatos megközelítést igényel. Rengeteg különböző jogi, adózási, cégstrukturálási, pénzügyi lehetőség van azokra a helyzetekre is, amikor a családon belül nem megoldott a vállalat vezetése. Mindezek lényegesek, de talán a legfontosabb az emberi oldala, hiszen az előd és az utód ambíciói találkoznak, amelyet megfűszerez a generációs szemléletbeli különbség. Nem véletlen, hogy a folyamatban benne levők a megfelelő kommunikációt, az egymás iránti tiszteletet emelték ki a legfontosabb sikertényezőként.

A Danube Capitalnél mi hiszünk a sikeres vállalkozásokban. Küldetésünk tudásunkkal hozzájárulni a magyar vállalkozások eredményes növekedéséhez. Ezért is tartottuk fontosnak, hogy részt vegyünk a Budapest Institute of Banking E-KKV online képzési programjának kidolgozásában. Az egyedülálló, ingyenesen elérhető program számos témát ölel fel, ami egy 21. századi kis és közepes vállalat sikeres működését meghatározza. Mi, a Danube Capital csapata, az utódlásról szóló programot készítettük el. Bízunk abban, hogy a megfogalmazott gondolatok, az összegyűjtött tapasztalatok, az elkészített vállalati interjúk mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a családi értékteremtés minél több vállalkozásban megvalósuljon, és a generációváltás akadályát sikerrel vegyék.