késleltetett adatok
Árfolyamok: 15 perccel késleltetett adatok
Morgunk a fizetésünk miatt
Tízből négyen tartják versenyképesnek a havi jövedelmüket, s mindössze hárman gondolják úgy, hogy a fizetésük arányos a teljesítményükkel. A Világgazdaság–Hewitt Legjobb Munkahely Felmérés idei eredményei alapján elmondható: Magyarországon iparágtól, életkortól, nemtől, beosztástól függetlenül nagy az elégedetlenség a havi fizetéssel. Ha viszont a juttatásokkal kiegészített kompenzációs csomagot nézzük, lényegesen jobb képet kapunk. Minden második magyar elégedett vele. Érdekesség, hogy a juttatások kimagasló megítélése magyar sajátosságnak tekinthető.
A HR-szakemberek körében közismert tény, hogy az egységnyi nettó kompenzáció kifizetése terén Magyarország a „legdrágábbak” közé tartozik a régió államain belül. Ez a közeg az elmúlt tíz évben különösen kedvező táptalajt nyújtott a különféle adómentes juttatások virágzásához. Nem véletlen, hogy ez az eredményekben is visszaköszön: nálunk a legnagyobb az elégedettség ezekkel a kompenzációs elemekkel, ugyanakkor érdekes kérdés, hogy a 2010-ben bevezetett adóváltozások mennyire formálják át a jelenlegi, régiós szinten egyedülállóan kedvező megítélést. A számok egyelőre nem mutatnak jelentős elmozdulást a juttatásokkal való elégedettségben, annak ellenére, hogy számos vállalat kénytelen volt a szabályozások változásából eredő terheket a dolgozókra hárítani.
Tehát, mint fentebb írtuk, a fizetés igazságosságával való elégedettség 40 százalék körüli (mind külső, mind belső összehasonlításban), és – ahogy az már egy évtizede folyamatosan tapasztalható – rendkívül alacsony a teljesítmény, illetve a vállalat sikereihez való hozzájárulás elismerésének a megítélése. Ha a fizetéssel való elégedettségről beszélünk, közismert, hogy a bérek nominális értéke önmagában nem sokat jelent – valójában a különböző viszonyítási pontoktól mért távolság határozza meg a jövedelem megítélését. Nemzetközi összehasonlítások alapján a bérekkel való elégedettség tekintetében a magyarok jellemzően a lista végén találhatók, miközben vannak olyan, nálunk alacsonyabb bérszintű országok, ahol elégedettebbek az emberek a fizetésükkel. Azt, hogy a béreknek mennyire nem az abszolút értéke számít, mi sem bizonyítja jobban, mint hogy például Ausztriában – ahol tudvalevőleg a magyarországinál jóval magasabb az átlagos bérszínvonal – az elégedettség épp csak meghaladja a magyar szintet.
Nagyon sok vállalatnál halljuk: „No de nem emelhetjük fel mindenkinek a bérét a kétszeresére” – mondta lapunknak Bakos Réka, a Legjobb Munkahely Felmérés magyarországi vezetője. A szakember hozzátette: valójában nem is erre van szükség, sokszor az, hogy transzparensen látszik, ki miért kap fizetésemelést, illetve a kiemelkedő egyéni teljesítmények díjazása, elismerése is sokat javít a helyzeten. Az adatok elemzése szintén azt mutatja, hogy a konkrét összegnél sokkal fontosabb a kompenzáció teljesítményarányossága – az, hogy a dolgozók érezzék: ha jobban dolgoznak, többet is keresnek, és jobb teljesítményükért el is ismerik őket. A teljesítményalapú javadalmazás szerepe egyébként egyre fajsúlyosabb lesz. Míg tíz évvel ezelőtt a cégek mindössze negyede alkalmazta a teljesítményalapú változó bérek rendszerét, addig ez az arány az elmúlt években 70 százalék fölé emelkedett.
Jogosan merül fel azonban a kérdés, hogy vajon csak a stratégiai elképzelésekben szerepel a teljesítményre való törekvés, vagy sikerül a gyakorlatba is átültetni. A legjobb munkahelyeknél inkább, a többi vállalat esetében azonban kevésbé. Ezen a téren a felső vezetők, a HR-osztály és a dolgozók nincsenek egy véleményen. Míg az első számú vezetők kétharmada vallja azt, hogy a kiváló teljesítmény mindennél fontosabb a cég életében, és ennek jegyében mind az előléptetések gyakorlata, mind az erkölcsi elismerés ezt tükrözi, addig a dolgozóknál az erre vonatkozó kérdések a legrosszabb eredményűek közé tartoznak. A munkavállalók 32 százaléka szerint fizetése egyáltalán nem függ az általa nyújtott teljesítmény szintjétől, és mindössze tízből egy munkatárs érzi, hogy erkölcsileg elismerik a munkáját. Azt is állíthatnánk, hogy az emberi természetből fakadóan a teljesítmény igazságos és méltányos elismerésének a dolgozókkal való elfogadtatása utópisztikus törekvés. Csakhogy ez nem lenne teljes mértékben igaz: a legjobbak esetében jóval kisebb szakadékról számolhatunk be a dolgozók és a felső vezetők véleményében.
A vállalatok felénél mindössze másfélszeres fizetésemeléssel ismerik el a jó teljesítményt, azaz ha egy átlagosan teljesítő munkatárs 3 százalékos bérnövelést kap, akkor egy kiválóan dolgozó 4,5 százalékosra számíthat. A vállalatok közel felénél a kifejezetten gyengén teljesítő munkatársak is részesülnek fizetésemelésben, így azt mondhatjuk, hogy nem sok különbözteti meg a gyenge és a kiváló teljesítményű munkatársakat – hívta fel a figyelmet Bakos Réka.
A megkérdezett közel nyolcszáz felső vezető fele állítja, büszke a vállalatánál működő teljesítményértékelő rendszerre. A rideg valóság azonban nem támasztja alá büszkeségük jogosságát: minden ötödik munkavállaló cáfolja, hogy a teljesítményértékelés segíti abban, hogy munkateljesítménye javuljon. Gyakorlatilag alig van olyan cég, amelynél nincs irányelv arra vonatkozóan, hogy minden munkatársnak rész kell vennie formális teljesítményértékelésen (a vállalatok 82 százalékánál igen), és ahol működik teljesítményértékelés, ott általában minden munkatársra kiterjed.
A vezetők 60 százalékánál, illetve a munkatársak felénél a vállalati célokból bontják le a szervezeti egység szintű célokat, majd a szervezeti egység céljait bontják tovább egyéni szintre egy konzisztens rendszer használatával. Csak minden negyedik cégnél van arra lehetőség, hogy ne csak a felettes, hanem a kollégák is adjanak visszajelzést az értékeltről, és minden harmadik vállalatnál értékelhetik a beosztottak a főnöküket. Annak ellenére, hogy a HR-esek többsége szerint a dolgozók teljesítménye hatással van a kompenzációjukra, a munkatársak fele úgy látja, a jobb teljesítmény semmiféle hatással nincs a fizetésükre. A teljesítményértékelő rendszer általános elterjedtsége mellett nem mondhatjuk azt, hogy maradéktalanul beváltja a hozzá fűzött elvárásokat. Azoknál a cégeknél azonban, ahol a munkatársak szerint is jól működik a teljesítményértékelő rendszer, úgy tűnik, mindenki azt gondolja, ezt lehet jól is csinálni, sőt mérhető hozzáadott értéket teremt.
Mi jellemző a cég javadalmazási politikájára? Lesz-e a vállalatnál béremelés 2011-ben?
Marks & SpencerJüttner Katalin, Az igazgatóság elnöke
„A kereskedelmi dolgozók bérrendszerére általában jellemző, hogy havi jövedelmük jelentős része egy fix meghatározott összegből és az adott üzlet, illetve vállalat eredményességétől függő bónuszrendszerből áll. Ezzel lehetőségünk van a kimagasló egyéni, illetve bolti teljesítmények honorálására. E teljesítményeket havonta értékeljük, az elért bónusztömeg dolgozónkénti elosztása boltvezetőink feladata és felelőssége, ám az ehhez szükséges szakmai elveket központunk előre meghatározza, így minden munkatársunk számára világos, mekkora teljesítménnyel mekkora kiegészítő jövedelemhez juthat. A béremelésekkel kapcsolatos döntés nagyban függ attól, milyen évet zártunk. A tulajdonos és a vezérigazgató a már lezárt év és annak eredményességének tükrében dönt a fizetésemelésről, figyelembe véve a tárgyévi inflációt és a vállalat aktuális helyzetét.
Diageo Business Services
Rob O’Toole, HR-igazgató
„Célunk, hogy a teljes juttatási csomagunk a felső kvartilisben legyen az iparágban. Cafeteria-rendszerünk népszerű és elismert, a választási lehetőségek és a rugalmassága miatt. Az éves béremeléseket a piaci trendek határozzák meg. A fizetések versenyképessége érdekében évente benchmarkoljuk a javadalmazási csomagunkat. Előző pénzügyi évünket ez év júniusban zártuk kiváló vállalati teljesítménnyel, ez a személyes teljesítmény függvényében attraktív bónusszal járt. A tervezési és teljesítményértékelési folyamatunk, a Partners for Growth (P4G) kulcsfontosságú munkavállalóink számára. Alapelve, hogy a vezető ismerje a beosztottját, támogassa céljai elérésében, becsülje meg a beosztott munkáját. Formális teljesítményértékelésre évente kétszer kerül sor: fél évkor azt állapítjuk meg, hogy az illető jó úton halad-e a célok felé, év végén pedig értékeljük a teljes éves teljesítményt.”
Merck Kereskedelmi Kft.
Fehér-Makó Alida, HR-menedzser
„Rendszeresen részt veszünk javadalmazási felmérésekben, hogy versenyképes szinten tartsuk a fizetéseket. A piaci medián-értékeket követjük a bérezésben, bónuszrendszerünk még ennél is kimagaslóbb a hazai mezőnyben. Az egyéni teljesítményt anyagilag is magasan díjazzuk. Nem választáson alapuló cafeteria-rendszert üzemeltetünk, minden juttatás minden munkavállalónak jár. Eddig minden évben sikerült az inflációkövetésen túli növekedést biztosítanunk a fizetésekben. 2011-ben is hasonlóképpen tervezünk. A teljesítményt a bónuszkifizetésekben, az elkötelezettséget és lojalitást a béremelésekben is értékeljük. Mivel kereskedelmi cég vagyunk, egyik fő feladatunk a jó teljesítményösztönző rendszer kialakítása. Teljesíthető, a munkavállalókkal közösen egyeztetett célokat tűzünk ki, és a kimagaslóan jó munkát kimagaslóan is jutalmazzuk.”
Numil Hungary Kft. (Milupa-Nutricia)
Zámborszky Andrea, HR-vezető
„Cégünk figyeli a piaci trendeket, változásokat a javadalmazások, juttatások terén. Minden évben vásárolunk piaci béradatokat, hogy tartani tudjuk a versenyképességet a kompenzáció terén is. Az elmúlt évekhez képest nagymértékben javult a dolgozók bérekkel és juttatási csomaggal való elégedettsége, ez köszönhető annak, hogy a cégünknél működő cafeteria-rendszer elemei és összege vonzó. Az elmúlt két évben sokan azzal próbálták egyensúlyban tartani vállalatuk működését, hogy nem emelték a dolgozók fizetését. Örömmel tölt el, hogy nálunk a tudatos menedzsmentpolitika következtében erre nem került sor. És 2011-re is tervezünk fizetésemelést. A bérek kialakításánál a menedzsment különböző szempontokat vesz figyelembe, fontos paraméter a teljesítmény, a potenciál és az, hogy a dolgozó fizetése a piaci viszonyokhoz képest hol helyezkedik el.”
Fundamenta-Lakáskassza Zrt.
Tóth Judit, Megbízott HR-vezető
„A jövedelmek megállapításakor igyekszünk figyelembe venni az egyéni teljesítményt, de a belső méltányosságra is figyelünk. Minden munkatársunk jövedelme tartalmaz meghatározott rendszerességgel értékelt és kifizetett mozgóbér-elemeket. A klasszikus juttatási – cafeteria- – rendszerünk két részből épül fel. A Fundamenta Alap Cafeteriát a belépéstől megkapják a munkatársak. Egy másik rendszerre – Extra keretösszeg – fél-egy év várakozási idővel válnak jogosulttá, ezzel is kifejezzük, hogy hosszú távon számítunk rájuk, ez munkakörönként differenciált éves keretet jelent. 2011-ben is lesz béremelés a vállalatunknál, átlagosan három százalék. Működik nálunk teljesítményértékelési rendszer is: évente két-négy alkalommal kapnak négyszemközti teljesítményértékelő beszélgetések keretében a dolgozók visszajelzéseket a közvetlen vezetőiktől.”
Novartis Hungária Egészségügyi Kft.
Treiber Miklós, HR-igazgató
„Juttatási rendszerünket két fő kritérium határozza meg. Az egyik az alapfizetések bérpiaci versenyképességének való megfelelés igénye, a másik a teljesítményarányos jutalmak, bónuszok rendszere. Kompenzációs és juttatási rendszerünk magában foglalja a béren kívüli juttatásokat, a képzési, fejlesztési programok széles skáláját, a karrierépítés és a tapasztalatszerzés lehetőségét. 2011-ben is tervezünk béremelést, ez nem lesz inflációt meghaladó. A bértömeg-gazdálkodásunk lehetőséget ad a versenyképes bérezés megteremtéséhez, a pénzügyi erőforrások olyan allokációjához, ahol a fizetésemelés mértékében tisztán tükröződik a munkavállalók egyéni teljesítménye és a bérpiaci felmérésekből nyert kompenzációs pozíció is. Így alakulhat ki olyan helyzet, hogy a szervezeten belüli béremelés mértéke 1-től akár 20 százalékos egyéni emelési értékek között szóródik.”
Jüttner Katalin, Az igazgatóság elnöke
„A kereskedelmi dolgozók bérrendszerére általában jellemző, hogy havi jövedelmük jelentős része egy fix meghatározott összegből és az adott üzlet, illetve vállalat eredményességétől függő bónuszrendszerből áll. Ezzel lehetőségünk van a kimagasló egyéni, illetve bolti teljesítmények honorálására. E teljesítményeket havonta értékeljük, az elért bónusztömeg dolgozónkénti elosztása boltvezetőink feladata és felelőssége, ám az ehhez szükséges szakmai elveket központunk előre meghatározza, így minden munkatársunk számára világos, mekkora teljesítménnyel mekkora kiegészítő jövedelemhez juthat. A béremelésekkel kapcsolatos döntés nagyban függ attól, milyen évet zártunk. A tulajdonos és a vezérigazgató a már lezárt év és annak eredményességének tükrében dönt a fizetésemelésről, figyelembe véve a tárgyévi inflációt és a vállalat aktuális helyzetét.
Diageo Business Services
Rob O’Toole, HR-igazgató
„Célunk, hogy a teljes juttatási csomagunk a felső kvartilisben legyen az iparágban. Cafeteria-rendszerünk népszerű és elismert, a választási lehetőségek és a rugalmassága miatt. Az éves béremeléseket a piaci trendek határozzák meg. A fizetések versenyképessége érdekében évente benchmarkoljuk a javadalmazási csomagunkat. Előző pénzügyi évünket ez év júniusban zártuk kiváló vállalati teljesítménnyel, ez a személyes teljesítmény függvényében attraktív bónusszal járt. A tervezési és teljesítményértékelési folyamatunk, a Partners for Growth (P4G) kulcsfontosságú munkavállalóink számára. Alapelve, hogy a vezető ismerje a beosztottját, támogassa céljai elérésében, becsülje meg a beosztott munkáját. Formális teljesítményértékelésre évente kétszer kerül sor: fél évkor azt állapítjuk meg, hogy az illető jó úton halad-e a célok felé, év végén pedig értékeljük a teljes éves teljesítményt.”
Merck Kereskedelmi Kft.
Fehér-Makó Alida, HR-menedzser
„Rendszeresen részt veszünk javadalmazási felmérésekben, hogy versenyképes szinten tartsuk a fizetéseket. A piaci medián-értékeket követjük a bérezésben, bónuszrendszerünk még ennél is kimagaslóbb a hazai mezőnyben. Az egyéni teljesítményt anyagilag is magasan díjazzuk. Nem választáson alapuló cafeteria-rendszert üzemeltetünk, minden juttatás minden munkavállalónak jár. Eddig minden évben sikerült az inflációkövetésen túli növekedést biztosítanunk a fizetésekben. 2011-ben is hasonlóképpen tervezünk. A teljesítményt a bónuszkifizetésekben, az elkötelezettséget és lojalitást a béremelésekben is értékeljük. Mivel kereskedelmi cég vagyunk, egyik fő feladatunk a jó teljesítményösztönző rendszer kialakítása. Teljesíthető, a munkavállalókkal közösen egyeztetett célokat tűzünk ki, és a kimagaslóan jó munkát kimagaslóan is jutalmazzuk.”
Numil Hungary Kft. (Milupa-Nutricia)
Zámborszky Andrea, HR-vezető
„Cégünk figyeli a piaci trendeket, változásokat a javadalmazások, juttatások terén. Minden évben vásárolunk piaci béradatokat, hogy tartani tudjuk a versenyképességet a kompenzáció terén is. Az elmúlt évekhez képest nagymértékben javult a dolgozók bérekkel és juttatási csomaggal való elégedettsége, ez köszönhető annak, hogy a cégünknél működő cafeteria-rendszer elemei és összege vonzó. Az elmúlt két évben sokan azzal próbálták egyensúlyban tartani vállalatuk működését, hogy nem emelték a dolgozók fizetését. Örömmel tölt el, hogy nálunk a tudatos menedzsmentpolitika következtében erre nem került sor. És 2011-re is tervezünk fizetésemelést. A bérek kialakításánál a menedzsment különböző szempontokat vesz figyelembe, fontos paraméter a teljesítmény, a potenciál és az, hogy a dolgozó fizetése a piaci viszonyokhoz képest hol helyezkedik el.”
Fundamenta-Lakáskassza Zrt.
Tóth Judit, Megbízott HR-vezető
„A jövedelmek megállapításakor igyekszünk figyelembe venni az egyéni teljesítményt, de a belső méltányosságra is figyelünk. Minden munkatársunk jövedelme tartalmaz meghatározott rendszerességgel értékelt és kifizetett mozgóbér-elemeket. A klasszikus juttatási – cafeteria- – rendszerünk két részből épül fel. A Fundamenta Alap Cafeteriát a belépéstől megkapják a munkatársak. Egy másik rendszerre – Extra keretösszeg – fél-egy év várakozási idővel válnak jogosulttá, ezzel is kifejezzük, hogy hosszú távon számítunk rájuk, ez munkakörönként differenciált éves keretet jelent. 2011-ben is lesz béremelés a vállalatunknál, átlagosan három százalék. Működik nálunk teljesítményértékelési rendszer is: évente két-négy alkalommal kapnak négyszemközti teljesítményértékelő beszélgetések keretében a dolgozók visszajelzéseket a közvetlen vezetőiktől.”
Novartis Hungária Egészségügyi Kft.
Treiber Miklós, HR-igazgató
„Juttatási rendszerünket két fő kritérium határozza meg. Az egyik az alapfizetések bérpiaci versenyképességének való megfelelés igénye, a másik a teljesítményarányos jutalmak, bónuszok rendszere. Kompenzációs és juttatási rendszerünk magában foglalja a béren kívüli juttatásokat, a képzési, fejlesztési programok széles skáláját, a karrierépítés és a tapasztalatszerzés lehetőségét. 2011-ben is tervezünk béremelést, ez nem lesz inflációt meghaladó. A bértömeg-gazdálkodásunk lehetőséget ad a versenyképes bérezés megteremtéséhez, a pénzügyi erőforrások olyan allokációjához, ahol a fizetésemelés mértékében tisztán tükröződik a munkavállalók egyéni teljesítménye és a bérpiaci felmérésekből nyert kompenzációs pozíció is. Így alakulhat ki olyan helyzet, hogy a szervezeten belüli béremelés mértéke 1-től akár 20 százalékos egyéni emelési értékek között szóródik.” -->
Portfóliónk minőségi tartalmat jelent minden olvasó számára. Egyedülálló elérést, országos lefedettséget és változatos megjelenési lehetőséget biztosít. Folyamatosan keressük az új irányokat és fejlődési lehetőségeket. Ez jövőnk záloga.