Mi tanul a magyar vezető?

Legszívesebben vezetői kommunikációt, projektszemléletet, kontrollingot, hatékonyságnövelő technikákat tanulnak a vezetők. Tréningre csak akkor hajlandók menni, ha cégre és vezetői csapatra szabott programot kapnak. Itthon és külföldön is hódítanak a coaching, illetve a brainstorming típusú fejlesztések.

Gyűlölik az iskolapados oktatást a vezetők, s bizony a tréningek többségéből is elegük van – ez derült ki az egyik kanadai egyetem felméréséből. Az ötszáz menedzser bevonásával készült kutatás arra is rávilágított, hogy főleg azokat a tréningeket bojkottálják, amelyek „konzervek”, vagyis egy bizonyos ismeretanyagot nem iparágra, cégre, menedzsmentcsapatra szabva tart meg a tréner, hanem csak úgy, általában. A Québeci Egyetem elemzése szerint a megkérdezett vezetők egyharmada úgy gondolja, neki nem nagyon tudnak újat mondani egy képzésen, tízből hat vezető pedig arra hivatkozik, azért nem tanul, mert nincs rá ideje. Ha mégis kötélnek állnak, s elmennek egy-egy fejlesztési programra, akkor főleg vezetői kommunikációt, projektszemléletet, kontrollingot, hatékonyságnövelő technikákat tanulnak legszívesebben. A képzések formája sok esetben tréning, de itt lényegesek a vállalatra szabott programok, amelyek főleg kétnaposak. Gyakoriak a szintén kétnapos workshopok, kedvelt a coaching s az olyan brainstorming típusú programok, amikor egy vagy több vezető egyszerre több trénerrel/coachcsal, tanácsadóval is ötletel.

Több hazai szakértőt is megkérdeztünk, mindezeket figyelembe véve, vajon Magyarországon mi a helyzet, mennyire szívesen és mit tanulnak a magyar vezetők. A hazai iskolarendszer sajnos nem készít fel a versenyszférában való helytállásra – nagy előnnyel indul, aki külföldön tanult vagy nemzetközi iskolába járt, ahol megtanultja a projektalapú munkát és a csoportmunkát, összedolgozást vagy akár a prezentációs technikát – fogalmazott lapunknak Hegedűs Dóra, a Nemzetközi Coachszövetség (ICF) magyar tagozatának elnöke. Hozzátette: még a felsőfokú intézményekből is hiányzik manapság a készségfejlesztés, a tudásalapú számonkérés, az oktatás. Nem tanuljuk meg, hogy érdemes tanulni, hogyan lehet nagy mennyiségű információt feldolgozni, strukturálni, vagy éppen megtalálni a szükséges információkat, azok érthető és meggyőző bemutatásáról már nem is szólva. Multinacionális környezetben sokat tanulhatunk, pótolhatunk mindezekből – nem véletlenül keresik a fejvadászok az önéletrajzunkban a három-öt évnyi multitapasztalatot. Pontosan tudják, mennyit ér ez a részben direktben, részben észrevétlenül megtanult képesség- és információcsomag. Hegedűs Dóra szerint egész más a helyzet a hazai kis- és középvállalkozások vezetőinél. A kkv-szektorban az önfejlesztés a leginkább elterjedt. Mivel ezekben a cégekben néha HR sincs, nemhogy személyre szabott képzési terv, ha az egyik vezető megismer és megszeret egyfajta tanulási módszert vagy szolgáltatót, évekig ragaszkodik ehhez a megoldáshoz, és a többi vezető is ezeken vesz részt. Nem Hegedűs Dóra az egyetlen, aki szerint nagy különbség van a kkv-szektor és a multivilág vezetőinek képzési kedve, tanulási lehetőségei között.

„Coachként szakmailag szerencsésnek azért érzem magam, mert a fejlesztést önmaguk számára kérő magyar vállalkozások tulajdonos-ügyvezetőivel, illetve a vállalkozói szellembe beleérett vezetői rétegével dolgozom” – mondja Wiesner Edit mestercoach, a CoachOK Szakmai Szövetség elnöke. Számukra a személyes fejlődés, a vezetői szerepük hiteles képviselete, az életstílusuk és munkájuk összeegyeztetése természetes igény. A vállalkozás fejlesztésére vonatkozó szakmai technikák és a szervezet felépítését, az utánpótlást rendező kérdések felelőssége a bőrükön ég. Számukra a tanulás akadálya, hogy self-made emberként, rugalmas döntéshozóként, amíg „így is működik”, nehezebben néztek fejlesztési eszközök után, hisz a hagyományos iskolapados oktatási rendszer az utolsó tanulási élményük. Ennek eredményességét pedig nem értékelik nagyra. A nagyvállalati vezetőknél, akiknek a saját vezetői kompetenciáikról nem mindig van világos képük, előfordul, hogy a coachingot mint a tréninget kiváltó büntetést képzelik el – húzta alá Wiesner Edit. Ők a coachingfolyamat kezdésének csúsztatásakor gyakran számtalan elfoglaltságukra, időhiányra hivatkoztak. A fejlesztéstől visszalépni a vállalati nyomás miatt nem tudtak, de ők könnyebben megelégednek a teljesítménycoachinggal, a rövid távon ható, kisebb kimutatható eredményekkel. Nem ritka, hogy üzleti coaching címszó alatt megelégszenek a tanácsadással, közvetített tudással, amelynek alkalmazásához a motiváltságuk, illetve az azt akadályozó félelmeik nem mindig tisztázottak.

Kurucz Balázs, a Coach Akadémia igazgatója szerint a kkv-s vezetők főleg coachingra költenek, figyelik a saját iparágukat, szakmai hírleveleket böngésznek, illetve az olcsóbb, online elérhető anyagokat olvassák, webináriumokat hallgatnak. Előfordul, hogy egy-egy napos konferenciára, tanfolyamra elmennek. „Olyanról is tudok, aki korábban önismereti munkát (pszichoterápia formájában) végzett. Nagyvállalati ügyfeleim határozottan a tréningek visszaeséséről számolnak be, ez a tendencia mintha az idén már megállt volna” – emelte ki Kurucz Balázs. Hozzátette: „Az idén mintha a team-coachingnak a keresettsége növekedne, gondolom, elsősorban azért, mert a HR-vezetők úgy ítélik meg, hogy olcsóbb, mint ugyanannyi vezetőnek egyéni coachingot nyújtani, másrészt, mert divatos.”

Lipcsei András, a Dr. Pendl Dr. Piswanger International ügyvezető igazgatója szerint egyszerű a válasz arra a kérdésre: mit tanul a magyar vezető? A válság kezelését. Tömör és provokatív válasz, de háttere a valóságban gyökerezik. Nincs ugyanis olyan iskola, tanfolyam, tréning és képzési forma, amely a megváltozott gazdasági helyzetben biztos útmutatást adhatna a vezetőknek – emelte ki. Lipcsei András így folytatta: ez az élet empirikus iskolája. A megoldásmixet a piacirész-növelés, a költségcsökkentés, a folyamatok újraszervezése, a szervezet karcsúsítása, a minőség javítása, a kutatás-fejlesztés erősítése kínálja, de a sort még hosszan lehetne folytatni. Akinek még mindemellett marad ideje és energiája, az éppen az MBA-fokozat megszerzésén dolgozik, egy további idegen nyelvet tanul, vagy akár coachingtanfolyamra jár, hogy a munkatársait még jobban tudja támogatni, segíteni, motiválni. Így zárja gondolatait a kanadai elemzés is: a vezetésfejlesztés nem öncélú, hanem a cég eredményessége, a munkatársak ösztönzése érdekében történik, s nem utolsósorban, „aki kimarad, lemarad” elv alapján, ha egy vezető veszít a naprakész ismereteiből, ha megkopnak egyes készségei, akkor saját piacképességéből is veszít. Ha már tudjuk, hogy mit tanulunk, nem mindegy hogy hol, szakértőnk szerint leginkább mostanság az ár-érték aránya dönt, de a szívélyes fogadtatás is eldönti, visszatér-e egy korábbi képzés helyére a vezetői csapat.

Hol tanul a magyar vezető?

Az ár-érték arány, a fővárostól (a vállalattól) való távolság, a felszereltség, barátságosság, kényelem, a konyha minősége – legfőképp ilyen szempontok alapján dönt egy vezető, ha a csapatát képzésre kívánja vinni – tudtuk meg Székely Zsófiától. A Székely Villa vezetője jelezte, a kényelem és a konyha minősége azonban olyan kritérium, amelyről valójában csak a helyszínen szerez tapasztalatot a megrendelő. Bár a tréninghelyszínekre vonatkozóan általában a vállalati HR-szakemberek vagy a trénerek, tanácsadók tesznek javaslatot, a döntés magasabb fórumokon (cégnagyságtól függően) dől el. Van, hogy a tulajdonos, ügyvezető dönt, vagy a HR-igazgató, a pénzügyi vezető. Az sem mindegy, hogy egy helyszín milyen extrát tud nyújtani: a legnagyobb extra például, hogy egyszerre egy vezetői csapatot fogadunk, és mindennel a csoporthoz alkalmazkodunk (étkezések ideje és tartalma, nyitva tartás, teremhasználat, csöndben vagy zajosan kívánnak-e tréningezni). Az extra programok közé tartozhatnak olyan – a tréning tematikájától független – csapatépítő elemek, mint bográcsverseny, bor-, lekvár- vagy pálinkakóstoló.

kétnapos workshopok

egyéni és team-coaching

brainstorming típusú programok-->