Agilitás a projektekben – divat vagy érték?

Agilitás. Van, aki szitokszóként használja. Van, aki csodafegyverként emlegeti. A valósághoz az áll talán a legközelebb, aki elismeri, hogy az agilis irányzatoknak vannak értékeik, de nem lehet minden esetben ezt a megközelítést alkalmazni.

Az agilitás definiálása sokszor problémát okoz. Nem­egyszer halljuk, hogy „napi standupjaink vannak, tehát agilisan működünk”, vagy „nálunk nincs szükség tervezésre, mert agilisak vagyunk”. Nem attól lesz valami agilis, hogy naponta egyeztet a csapat, agilis irányzatok során is kell tervezni.

Amit a fenti kijelentések eredményeznek, az a káosz előszobája.

Az agilitás egy gondolkodásmód, több elemében eltér a hagyományos irányzatoktól. Alapértékeit nagyon jól leírja az agilis kiáltvány. Ez egy értékközpontú gondolkodásmód, amely a megrendelő (legyen az belső vagy külső) elégedettségét, a vele való közvetlen, partneri viszonyt és a magas minőségű, de csak ténylegesen értéket jelentő (azaz használt) eredménytermékeket helyezi előtérbe. Az agilis irányzatok kiemelten hangsúlyozzák az együttműködést, az autonóm, önszerveződő csapatokat, illetve a folyamatos visszajelzést.

Az agilitás nem egy módszertan, bár valóban léteznek módszertanok, megközelítések (például Scrum, eXtreme Programming, Kanban, Scrumban, Lean termékfejlesztés), amelyek alapjai az agilis értékek és gondolkodásmód. Tekintettel arra, hogy az alapértékekben a folyamatok, a működés csapat általi folyamatos fejlesztése is szerepet kap, nincs egy tökéletes, mindenhol működő útja az agilis projektműködésnek.

Manapság a szervezetek életét folyamatos változás nehezíti.

Egyre gyakrabban változnak a projektkövetelmények és az elvárások akár a projekt elindítása után is. Aki nem képes megfelelően reagálni ezekre a változásokra, lemarad, sikertelen lesz. A megrendelők egyre többet szeretnének egyre kevesebb idő alatt és egyre olcsóbban. Ez természetesen a hármas korlát elmélete szerint nem megvalósítható, az azonban kiemelten fontos, hogy a megrendelők minél elégedettebbek legyenek.

Az agilitás egyik alapvető célja, hogy az ügyfél-elégedettséget tovább növelje folyamatos együttműködés, visszajelzés és szállítás mellett úgy, hogy a menet közben felmerülő változásokra is lehessen reagálni.

Az agilis irányzatok tehát értékközpontúak, törekednek arra, hogy ne fölösleges funkciókat, képességeket fejlesszünk, hanem valós értékteremtésre koncentráljunk. A teljes képhez hozzátartozik ugyanakkor, hogy az agilitás mára divatos, minden problémára megoldást sejtető kifejezés lett, ami természetesen nem fedi a valóságot. Az agilitásnak, illetve a hagyományos projektmenedzsment-irányzatoknak is vannak értékes elemeik.

Az emberekhez, az elvárt végtermékhez, illetve a környezethez leginkább illeszkedő megközelítést kell alkalmazni.

Önmagában attól nem lesz egy projekt sikeres, hogy agilisan próbáljuk megvalósítani.

Sok esetben a hibrid megoldás, több irányzat vegyes alkalmazása vezethet sikerre, ám itt is kiemelten fontos a jó csapat, hiszen önmagában a jól megválasztott módszertan egy alulmotivált, képzetlen csapattal nem fogja az elvárt eredményeket hozni.

A hagyományos irányzatokat korábban a vízesés modell szinonimájaként kezelték, azonban a projektmenedzsment-szakma fejlődése során ez is folyamatosan alakult. Gyakran hallani iteratív vagy inkrementális projektekről is, amelyek az agilis irányzatok bizonyos elemeit már alkalmazzák, mégsem nevezhetők tisztán agilis projekteknek. Annak érdekében, hogy ezeket a megközelítéseket elhelyezhessük a projektmenedzsment-irányzatok világában, két dimenziót érdemes vizsgálni. Egyrészt azt, hogy milyen gyakran tudunk működő részterméket szállítani, bemutatni a megrendelőnek. Másrészt pedig, hogy mennyi és milyen mértékű változásra számítunk a projekt terjedelmét, illetve a követelményeket illetően.

A Project Management Institute (PMI), a világ legnagyobb projektmenedzsment-szakmai szervezete által is elfogadott megközelítés szerint az inkrementális projektek során viszonylag fix elvárásoknak kell megfelelni, azonban a végtermék vagy szolgáltatás részenként is átadható (például egy modulonként bevezetésre kerülő vállalatirányítási rendszernél). Az iteratív megközelítésnél a várható változás nagymértékű ugyan, de az átadás jellemzően egyszer vagy ritkán történik. A vízesés, prediktív irányzat során nem változó követelményekre és kevesebb átadás-átvételre számíthatunk, jellemzően a projekt végén (amikor például az ingatlanfejlesztő az előre meghatározottak szerint átadja a vevőknek az ingatlant).

Az agilis irányzatok ezzel szemben iteratív és inkrementális elemekre épülnek, azaz rendszeresen ismétlődő iterációkon keresztül és azok végén kézzelfogható eredmények átadásával valósulnak meg.

Mindezek alapján úgy tűnhet, hogy egyszerűen eldönthető, érdemes-e az agilis irányzatokat választani, azonban a fenti szétválasztás egy fontos dolgot nem vesz figyelembe: az emberi tényezőt, amit minden esetben célszerű szem előtt tartani.

A projektmenedzsment nem explicit tudomány, így soha nem lesz egy adott lépéssorozat, amivel a projektek minden esetben sikeresek lesznek. A módszertanok segíthetnek kereteket kialakítani, azonban még napjaink egyre erősebb robotizálása mellett is leginkább emberekkel kell együtt dolgoznunk, akiket motiválni, támogatni, fejleszteni is kell a siker érdekében.

Az agilis projektmenedzsment tehát valóban értékes megközelítés lehet, de nem mindenáron kell alkalmazni. Akadnak olyan helyzetek, amikor a hagyományos vagy hibrid megoldások jobbak. A jövőben olyan projektportfóliók és szervezetek lehetnek sikeresek, amelyek minden irányzatról megfelelő ismeretekkel és tapasztalattal rendelkeznek, és a helyzettől függően képesek azokat alkalmazni.

Agilis működésre állt át januártól az OTP Bank két területe a lakossági termékekkel és az ehhez kapcsolódó IT fejlesztési részlege, amitől az innováció felgyorsulását, és digitális piaci pozíciójának erősödését várja – mondta a változásokról Kisfalvi Bence, az OTP Bank Agilis Módszertani igazgatója a Világgazdaságnak.