A transzformációs projektek sikertényezői

A vállalati környezetben az elmúlt évtized a szervezetek gyökeres átalakítását ígérő és a háttér-informatikai eszközök cseréjén messze túlmutató, nagyszabású átalakítási projektekről szólt. A globális szoftvergyártók és tanácsadó cégek időtálló üzleti modellek ígéretével kecsegtették a cégeket, az ilyen projektek azonban jelentős terjedelmük, többszállítós kialakításuk és a szervezetre gyakorolt átfogó hatásuk komplexitásába torkollottak. Ez pénzügyi problémákhoz, csúszásokhoz, néhány esetben a projekt teljes kudarcához vezetett.

A komplex transzformációs projektekben Európa-szerte olyan sikertényezőket azonosítottunk, amelyekről a téma gazdag szakirodalmában korábban nem olvastunk.

Ezen projekteknél nem egyszerű a kudarc, illetve a siker meghatározása. Sikernek tekinthető-e, ha egy komplex átalakítási projekt a tervezett költségvetés többszöröséért és az eredeti határidő jelentős túllépésével valósul meg? Rendkívül fontos, hogy a tervezett előnyök realizálását mutató keretrendszer révén a projekt megtérülése folyamatosan nyomon követhető legyen. Egy előre kialakított kilépési feltételrendszer segítségével elkerülhető, hogy a projekt elszakadjon az eredeti céloktól. Valamennyi taktikai döntés kihatással van a megtérülési tervre és az eredeti célkitűzésekre. Mondhatjuk: ha halott lovon lovagolsz, szállj le róla! De miért kellene ezt tennünk, ha elkerülhető?

A legtöbb átalakítási projekt a stratégiai célkitűzések és a kidolgozott megtérülési terv bemutatásával indul.

A következő lépés a jövőkép mérhető, csoportos és egyéni teljesítménymutatókra bontása és a kilépési paraméterek meghatározása kell hogy legyen. A projekten dogozó embereknek fel kell ismerniük saját, a napi rutinon túli „miértjüket”. Mi a közös küldetésünk? Milyen stratégiai célt szolgál az elvégzett munka? Célszerű megfogalmazni egy egyszerű, egymondatos célt, amely valamennyi projekttevékenységre alkalmazható.

Látni kell ugyanakkor azt is, hogy az átalakított cégnek a régi ügyfeleket is ki kell szolgálnia. Az új működési modell tervezete bemenetként szolgál az adattranszformáció tervezéséhez. Ezért egy idő után az adatok elkerülhetetlenül a projekt szűk keresztmetszetévé válnak. Az adatmigráció, az adattisztítás vagy a termékátalakítás kapcsán jelentkező apró kompromisszumok és hibák súlyos problémákat okozhatnak a végrehajtás során. Nem szabad alábecsülni az adatok fontosságát.

Nem láttunk példát arra, hogy a gondos és alapos tervezés feleslegesnek bizonyult volna. Az átalakítási projektek a természetükből fakadóan összetettek.

Több szervezeti egységet és számos külső szállítót érintenek, ezek függőségek bonyolult láncolatát képzik. A főbb szállítókkal folytatott szerződéses tárgyalások döntő momentumok a projektben. A megvalósítás során a zökkenőmentes együttműködést az biztosítja, ha sikerül kölcsönösen előnyös megállapodást elérni a közös tervezéssel, a hatáskör meghatározásával, a szerepek és felelősségek pontos kijelölésével és a pénzügyekkel kapcsolatban.

Nem éri meg elsietni a kick-off megbeszélést. A projekttervezésre szánt minden pluszóra, minden nap legalább kétszeresen megtérül a költségek és az időráfordítás tekintetében. Figyelembe kell venni, hogy egy szervezet csak akkor lehet sikeres, ha a vezetője élvezi a dolgozók bizalmát. A munkatársaknak egy percig sem szabad azt érezniük, hogy a projekt érdekében végzett munkájuknak nincs értelme. A gyors döntéshozatal és a transzparens kommunikáció segítségével fenntartható a vezetés iránti törékeny bizalom.

A projektnek rendszeresen üzleti értéket is kell teremtenie, különben az új prioritásokat generáló piaci változások, az egyéni vagy szervezeti célok változásai miatt a stakeholderek elveszíthetik a türelmüket. A versenyképes szervezetek dinamikus környezetben működnek. Az érdekelteknek és a projektben részt vevőknek előre látható célokra kell összpontosítaniuk. Maximum hat hónapos etapokból álló tervet készítsünk, amely a sikeres mérföldkövek megünneplésével biztosítja a motiváció fenntartását. A szervezetet érintő kérdések között tekintettel kell lenni arra is, hogy a vállalatot csak úgy lehet átalakítani, ha az összes érdekelt felet azonos célok elérésére ösztönözzük. Az összhang hiánya közvetett vagy rejtett következményekkel járhat, és a szervezeten lassan és csendesen végiggyűrűzve rombolhatja a csapatszellemet, az elkötelezettséget.

A menedzsment ösztönzésének nemcsak a végső, hanem a projekt teljes időtartamához kell igazodnia.

Figyelni kell továbbá arra, hogy mekkora változást képes egy szervezet adott idő alatt befogadni és végrehajtani. A változásra való képességet mindig a szűk keresztmetszetek határozzák meg. Ezek a gátak nem feltétlenül a projektszervezeten belül jelentkeznek. Mindenképpen fontos, hogy felismerjük és mérlegeljük a sávszélesség korlátait a tervezési szakaszban.

Elengedhetetlen a szervezeti középvezetők bevonása és motiválása, hiszen ők tudják, hogy mit kell transzformálni. A cég múltjának és jelenének ismerete nem érhető el a munkaerőpiacon, gyakran ők válnak a változás legszűkebb keresztmetszetévé.

Ismerjük fel mindemellett az egyes projektidőszakokat, amelyekben az erőforrás mennyisége és minősége segíti az előrehaladást. A nagyvállalati környezetben megvalósuló transzformációs projekt a people business. A siker mindenekelőtt a dolgozók teljesítményétől és hatékony együttműködésétől függ.