Elkerülhető a katasztrófa a hazai generációváltás során

A hazai gazdasági élet mostanra roppant érzékeny időszakához érkezett. A rendszerváltozás környékén alapított, majd sikeressé váló vállalkozásoknak olyan kihívással kell szembenézniük, amely alapvetően határozza meg jövőjüket. A következő mintegy fél évtizedben az utódlás, a generációváltás kérdésére választ, megoldást kell találniuk.

A mintegy harminc évvel ezelőtt létrehozott magyar kis- és közepes vállalkozások többségének tulajdonosai, ügyvezetői ugyanis ma már túl vannak a hatvanadik életévükön. Közülük sokan már rendszeresen foglalkoznak azzal a kérdéssel, hogy cégüknek milyen lehetőségei vannak, ha maguk visszavonulnak a mindennapos irányítási feladatoktól. Egy cég, egy élet munkájának vezetését ugyanakkor nem könnyű és nem magától értetődő más kezébe helyezni, a felelős döntéshozói folyamatokat átadni. Az alapítók több szálon kötődnek a „gyermekeikhez”, legyen szó érzelmi, pénzügyi vagy üzleti megfontolásokról. Számos iránymutató példával azért már lehet találkozni, ahol már sikeresen lezajlott a generációváltás, illetve amelyeknél folyamatban van a vezetés és a tulajdon átadása. Cégek soránál azonban ez a feladat még hátravan.

A megnyugtató megoldások érdekében fel kell mérni, milyen szinteken érdemes az utódlást vizsgálni. A fő probléma az, hogy az esetek túlnyomó többségében a menedzsment és a tulajdonosi kör szorosan összefonódik, sőt, nemritkán teljesen megegyezik. Ez hordozza magában azt a nyilvánvaló kockázatot, hogy ha a tulajdonos-vezető nem tudja tovább irányítani a vállalkozását, akkor cégének léte és működése nagyon rövid idő alatt bizonytalanná válik, ide értve az ügyfelek kiszolgálását és az alkalmazottak jövőjét. Minél akutabb a probléma, annál erőteljesebben merül fel, hogy milyen lehetőségeik vannak az alapítóknak az utódlás megoldására.

Optimális esetben a családon belül akad olyan személy, aki nyitott és képes arra, hogy a vállalat operatív vezetését átvegye az alapítótól, majd idővel a tulajdonosi ágon is meg tud jelenni. Ilyen helyzetben egy klasszikus, családon belüli utódlás zajlik le, amikor a cég működése és fejlődése generációkon ível át.

Számos társaság akad viszont, ahol ez a lehetőség nem áll fenn. Ilyen esetekben érdemes kialakítani egy, a tulajdonostól független, professzionális menedzsmenti réteget, amely felel a cég működtetéséért. Ekkor a tulajdonos visszavonulhat a napi folyamatoktól, s olyan feladatokra koncentrálhat, mint a stratégiai jellegű döntések, a tulajdonosi érték maximalizálása. Ez a háttérbe vonulás azonban nem mindig megy zökkenőmentesen. Tipikus megoldandó probléma annak a szakmai tudásnak és kapcsolatrendszernek az átadása, amely az évek során az alapítóknál halmozódott fel. Emellett fel kell építeni a bizalmat a jellemzően fiatalabb vezetés iránt, aminek ki kell egészülnie az új vezetői megközelítések és döntések elfogadásával.

Egy családtól független vezetői réteg felállításakor fontos kérdés továbbá, hogy a tulajdonosi szerkezet utódlása miként történik. Erre ideális körülmények között három megoldás kínálkozik. Az első esetben a családon belül örökli meg valaki a cég tulajdonjogát, aki viszont nem szeretne belefolyni a napi üzletmenetbe. További megoldás, ha a kulcspozícióban lévő menedzsmenttagok kivásárolják az alapítót, s ezzel ők viszik tovább a céget. Az is reális alternatíva, amikor a tulajdonos értékesíti a társaságot. A menedzsment kulcsszerepet tölt be az utóbbi esetben is, ugyanis bárki legyen az új tulajdonos, szüksége lesz egy professzionális csapatra, amely ellátja az operatív irányítást.

Egy eladás során emellett számos kiemelt tényezőt érdemes szem előtt tartani, amelyek jelentősen befolyásolhatják egy lehetséges tranzakció kimenetelét. Fel kell tenni a kérdést, hogy a már említett tulajdonosi tudásbázis és kapcsolatrendszer átadása mennyire előrehaladott.

Mennyire függ a társaság működése és ügyfélköre az alapítótól? Milyen szinten mosódik össze a tulajdonosi és a céges vagyon? A tulajdonosnak egy esetleges eladás után mire lesz szüksége, és ezzel párhuzamosan mit nem szeretne a vevő átvenni? Milyen szinten szabályozottak a társaság pénzügyi és egyéb folyamatai? Mennyire transzparens a cég működése, és milyen mélységű a cégstruktúra? Ugyancsak figyelembe kell venni, hogy mennyire rendezett a cégjogi struktúra.

Mindezek jól érzékeltetik, hogy a generációváltás rendkívül összetett és időigényes folyamat. Sikeres lebonyolításhoz hosszú távú elkötelezettségre, jól megtervezett struktúrára és összehangolt megvalósításra van szükség. Bármelyik irányba indul is el egy alapító, számítania kell rá, hogy az út során lesznek nehézségek és olyan feladatok, amelyekre ugyan részben fel lehet készülni, de segítség nélkül nagyon nehéz lesz megtalálni az optimális megoldást.