A sikeres átalakulás kulcsa a négyes hurok

Szakértők sokasága foglalkozik azzal, hogy mi lesz a vírusválság elmúltával.

Mely cégek maradnak életben, mely cégek sikeresélyei nőnek meg, és melyek mennek tönkre?

Legtöbben az azonnali likviditási problémákra keresnek megoldást, de felvetik a piacok visszaszerzésének nehézségeit is. Mások arra hívják fel a figyelmet, hogy felgyorsul a digitalizáció, az emiatt megszűnő munkahelyeken dolgozók nehezen találnak majd új munkalehetőséget. Ráadásul ezek a munkavállalók általában olyan helyeken – például több műszakos összeszerelő üzemekben – dolgoznak, ahol a munkarend mellett nem sok idejük marad önképzésre, új ismeretek megszerzésére. Ugyanakkor az is egyre nyilvánvalóbb, hogy a válság után – feltételezve a normális piaci viszonyok működését – a társadalom és a gazdaság minden szintjén a tudás, az új képességek elsajátítása lesz a hosszabb távú siker feltétele. Ma már elismert tény, hogy a cégek valódi értékét nem a gépek, a technológiák, hanem az alkotó és együttműködő közösségek, a kreativitás és a felhalmozott tudás adja. Az új ismeretek megszerzése, a változtatások hozzáértő irányításának feladatai miatt, a menedzsment számára különösen fontos.

A jó menedzsment lényeges jellemzője a szervezeti kultúraépítés képessége, a bizalmi légkör létrehozása és fenntartása változó viszonyok közepette is. Éppen ezért azok a cégek, amelyek – fenntartva a bizalom légkörét – megőrzik a munkavállalóikat, várhatóan jobb helyzetből indulhatnak. De fontos az új vezetési képességek megszerzése a szintén változtatást igénylő sikeres digitalizációhoz és az egyre fontosabbá váló hatékonyságnövelési követelményhez is.

Edward Deming, a minőségmenedzsment szakembere Az új gazdaságtan (The New Economics) című könyvében már 1993-ban felhívta a figyelmet arra, hogy a számítógépes információrendszerek nem helyettesítik a megfelelő vezetési színvonalat, vezetési tudást. Sőt, az informatikai módszerek sikeres alkalmazhatósága elsősorban a vezetési képességeken múlik. Huszonöt évvel később Paul Michelman, az MIT Sloan Management Review – a Massachusettsi Műszaki Egyetem szakmai lapja – főszerkesztője hasonló gondolatokat fogalmazott meg a Hogyan váljunk digitálissá? (How to go Digital?) című könyvében.

A digitalizáció sikeréhez szerinte is a legfontosabb a felső vezetés hozzáértése, elkötelezettsége és jövőorientáltsága.

Majd hozzáteszi, hogy a vezetés legfontosabb feladata egy digitális stratégia kidolgozása, amelynek fontos eleme a jelenleg működő rendszerek teljes átvilágítása és a digitális technológiák hatékony alkalmazását lehetővé tevő áttervezése. Ez egyben a hatékonyságnövelés nyilvánvaló eszköze is. Deming ezzel kapcsolatban arra mutat rá, hogy a felesleges költségek között találjuk a nem hatékony vezetés okozta költségeket is. Ilyen költségeket okoz a rosszul szervezett munkafolyamatok miatti időkiesés, a motiválatlan munkaerő miatt a kevéssé hatékony foglalkoztatás vagy a vevőkkel kialakított kapcsolatokban a bizalom alacsony szintje. Hozzátehetjük, hogy általában a minőség nem megfelelő szintje is költségnövelő tényező. A válság idején különösen fontos, hogy a vezetés, mielőtt elbocsátásokba kezd, legelőször ezeket a felesleges költségeket keresse és szüntesse meg.

A bizalmon alapuló szervezeti kultúra, a folyamatos tanulás feltétele a nyitottságra, a problémák állandó kutatására, a megoldási lehetőségek keresésére és a hosszú távú gondolkodásra ösztönző légkör a cégeken belül és a környezetükben egyaránt. A vezetőknek nemcsak elfogadniuk kell a problémák felvetését, hanem bátorítaniuk is kell arra a munkatársaikat, vevőiket és együttműködő partnereiket. A rejtve hagyott probléma ugyanis vagy megoldatlan marad, vagy később – esetleg jelentős károk keletkezése után – oldódik meg.

Ezért ahogyan arra a menedzsmentsikerkönyv, A kérdések jelentik a választ (Questions Are the Answer) írója, Gregersen, az MIT professzora rámutat, ha nem tesszük fel a fontos kérdéseket, akkor nem is találhatjuk meg a jó válaszokat. A jól feltett kérdések viszont hatalmas energiákat szabadítanak fel, amelyeket a megoldások keresésére lehet összpontosítani.

Összefoglalva a gondolatokat: a megváltozott környezetben a sikerhez új szemléletre, új értékrendre is szükség lesz. Ezt a cégeknél a menedzsmentnek kell kezdeményeznie. Üzleti szempontból úgy fogalmazhatnánk, hogy

új üzleti modellekre lesz szükség, amelyek hosszú távú együttműködésre, bizalomra és állandó tanulásra épülnek.

Ezek felerősítik az új technológiák, például a digitalizáció hatásosságát is. Nélkülük viszont akármennyit költ is egy cég vagy akár egy nemzet új technológiákra, a befektetések nagyságát nem igazolják vissza az elért eredmények. Egyszerre van és lesz szükség tehát belső és külső megújulásra. Belül új vezetési módszerekre és gyakorlatokra, megújított működési és szervezeti rendszerekre, új, a munkavállalót partnernek tekintő humán menedzsmentre. A külső kapcsolatokban pedig bizalmon és etikus viselkedésen alapuló együttműködésekre a beszállítókkal és a vásárlókkal. Vagyis a kulcsszavak a szemléletváltás, az innováció, a pusztán nyereségmaximalizálás helyett a hatékonyságra, a minőségre és az ellenálló képesség erősítésére való törekvés, amelynek elengedhetetlen feltétele a társadalmi felelősségvállalás és a széles körű partnerség fontosságának elfogadása. Persze a gazdasági élet másképpen, a múlt gyakorlatait folytatva is mehet tovább. Félő azonban, hogy ez a cégeket és rajtuk keresztül a nemzetgazdaságokat is egyik válságból a másikba viheti át. Most van ezért igazán szükség az úgynevezett „négyes hurok” elmélet alkalmazására, amely szerint bármely sikeres változás feltétele az állam, a cégek, a tudásszektor (egyetemek, kutatóintézetek) és a társadalom világos értékrenden alapuló, közösen elfogadott jövőkép alapján történő kreatív együttműködése.