A sikeres átalakulás kulcsa a négyes hurok
Szakértők sokasága foglalkozik azzal, hogy mi lesz a vírusválság elmúltával.
Mely cégek maradnak életben, mely cégek sikeresélyei nőnek meg, és melyek mennek tönkre?
Legtöbben az azonnali likviditási problémákra keresnek megoldást, de felvetik a piacok visszaszerzésének nehézségeit is. Mások arra hívják fel a figyelmet, hogy felgyorsul a digitalizáció, az emiatt megszűnő munkahelyeken dolgozók nehezen találnak majd új munkalehetőséget. Ráadásul ezek a munkavállalók általában olyan helyeken – például több műszakos összeszerelő üzemekben – dolgoznak, ahol a munkarend mellett nem sok idejük marad önképzésre, új ismeretek megszerzésére. Ugyanakkor az is egyre nyilvánvalóbb, hogy a válság után – feltételezve a normális piaci viszonyok működését – a társadalom és a gazdaság minden szintjén a tudás, az új képességek elsajátítása lesz a hosszabb távú siker feltétele. Ma már elismert tény, hogy a cégek valódi értékét nem a gépek, a technológiák, hanem az alkotó és együttműködő közösségek, a kreativitás és a felhalmozott tudás adja. Az új ismeretek megszerzése, a változtatások hozzáértő irányításának feladatai miatt, a menedzsment számára különösen fontos.
A jó menedzsment lényeges jellemzője a szervezeti kultúraépítés képessége, a bizalmi légkör létrehozása és fenntartása változó viszonyok közepette is. Éppen ezért azok a cégek, amelyek – fenntartva a bizalom légkörét – megőrzik a munkavállalóikat, várhatóan jobb helyzetből indulhatnak. De fontos az új vezetési képességek megszerzése a szintén változtatást igénylő sikeres digitalizációhoz és az egyre fontosabbá váló hatékonyságnövelési követelményhez is.
Edward Deming, a minőségmenedzsment szakembere Az új gazdaságtan (The New Economics) című könyvében már 1993-ban felhívta a figyelmet arra, hogy a számítógépes információrendszerek nem helyettesítik a megfelelő vezetési színvonalat, vezetési tudást. Sőt, az informatikai módszerek sikeres alkalmazhatósága elsősorban a vezetési képességeken múlik. Huszonöt évvel később Paul Michelman, az MIT Sloan Management Review – a Massachusettsi Műszaki Egyetem szakmai lapja – főszerkesztője hasonló gondolatokat fogalmazott meg a Hogyan váljunk digitálissá? (How to go Digital?) című könyvében.
A digitalizáció sikeréhez szerinte is a legfontosabb a felső vezetés hozzáértése, elkötelezettsége és jövőorientáltsága.
Majd hozzáteszi, hogy a vezetés legfontosabb feladata egy digitális stratégia kidolgozása, amelynek fontos eleme a jelenleg működő rendszerek teljes átvilágítása és a digitális technológiák hatékony alkalmazását lehetővé tevő áttervezése. Ez egyben a hatékonyságnövelés nyilvánvaló eszköze is. Deming ezzel kapcsolatban arra mutat rá, hogy a felesleges költségek között találjuk a nem hatékony vezetés okozta költségeket is. Ilyen költségeket okoz a rosszul szervezett munkafolyamatok miatti időkiesés, a motiválatlan munkaerő miatt a kevéssé hatékony foglalkoztatás vagy a vevőkkel kialakított kapcsolatokban a bizalom alacsony szintje. Hozzátehetjük, hogy általában a minőség nem megfelelő szintje is költségnövelő tényező. A válság idején különösen fontos, hogy a vezetés, mielőtt elbocsátásokba kezd, legelőször ezeket a felesleges költségeket keresse és szüntesse meg.
A bizalmon alapuló szervezeti kultúra, a folyamatos tanulás feltétele a nyitottságra, a problémák állandó kutatására, a megoldási lehetőségek keresésére és a hosszú távú gondolkodásra ösztönző légkör a cégeken belül és a környezetükben egyaránt. A vezetőknek nemcsak elfogadniuk kell a problémák felvetését, hanem bátorítaniuk is kell arra a munkatársaikat, vevőiket és együttműködő partnereiket. A rejtve hagyott probléma ugyanis vagy megoldatlan marad, vagy később – esetleg jelentős károk keletkezése után – oldódik meg.
Ezért ahogyan arra a menedzsmentsikerkönyv, A kérdések jelentik a választ (Questions Are the Answer) írója, Gregersen, az MIT professzora rámutat, ha nem tesszük fel a fontos kérdéseket, akkor nem is találhatjuk meg a jó válaszokat. A jól feltett kérdések viszont hatalmas energiákat szabadítanak fel, amelyeket a megoldások keresésére lehet összpontosítani.
Összefoglalva a gondolatokat: a megváltozott környezetben a sikerhez új szemléletre, új értékrendre is szükség lesz. Ezt a cégeknél a menedzsmentnek kell kezdeményeznie. Üzleti szempontból úgy fogalmazhatnánk, hogy
új üzleti modellekre lesz szükség, amelyek hosszú távú együttműködésre, bizalomra és állandó tanulásra épülnek.
Ezek felerősítik az új technológiák, például a digitalizáció hatásosságát is. Nélkülük viszont akármennyit költ is egy cég vagy akár egy nemzet új technológiákra, a befektetések nagyságát nem igazolják vissza az elért eredmények. Egyszerre van és lesz szükség tehát belső és külső megújulásra. Belül új vezetési módszerekre és gyakorlatokra, megújított működési és szervezeti rendszerekre, új, a munkavállalót partnernek tekintő humán menedzsmentre. A külső kapcsolatokban pedig bizalmon és etikus viselkedésen alapuló együttműködésekre a beszállítókkal és a vásárlókkal. Vagyis a kulcsszavak a szemléletváltás, az innováció, a pusztán nyereségmaximalizálás helyett a hatékonyságra, a minőségre és az ellenálló képesség erősítésére való törekvés, amelynek elengedhetetlen feltétele a társadalmi felelősségvállalás és a széles körű partnerség fontosságának elfogadása. Persze a gazdasági élet másképpen, a múlt gyakorlatait folytatva is mehet tovább. Félő azonban, hogy ez a cégeket és rajtuk keresztül a nemzetgazdaságokat is egyik válságból a másikba viheti át. Most van ezért igazán szükség az úgynevezett „négyes hurok” elmélet alkalmazására, amely szerint bármely sikeres változás feltétele az állam, a cégek, a tudásszektor (egyetemek, kutatóintézetek) és a társadalom világos értékrenden alapuló, közösen elfogadott jövőkép alapján történő kreatív együttműködése.
Portfóliónk minőségi tartalmat jelent minden olvasó számára. Egyedülálló elérést, országos lefedettséget és változatos megjelenési lehetőséget biztosít. Folyamatosan keressük az új irányokat és fejlődési lehetőségeket. Ez jövőnk záloga.