Vezetési stílusok górcső alatt

Csakhogy Németh Gergely szerint ezt számtalan dolog befolyásolja. A Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. ügyvezetője és egyben munka- és szervezetpszichológusa úgy tapasztalja, többek között a gyermekként látott, „megtanult” szülői minta, a pályakezdőként átélt élmények, az élethelyzet, a szervezeti háttér, a felépített önvédelmi mechanizmusok és természetesen a személyiségjegyek is befolyásolják egy-egy vezető stílusát. Németh Gergely jelezte: egy ember – így a vezető – megfigyelésénél az egyik legfontosabb adatunk, hogy mennyire kongruens (egyező) a viselkedése, a kommunikációja azzal, amit állít magáról. Ez teremti meg ugyanis az egyén hitelességét. Ez egy vezetőnél azért is fontos, mert legtöbbször ők kerülnek abba a helyzetbe, hogy esetleg szembe kell menniük saját hitvallásukkal, meggyőződésükkel, szavaikkal, ígéreteikkel – hívta fel a figyelmet a szakember. Kizárólag azon menedzsereknél beszélünk egyedi stílusról, akik hitelesek, következetesek ahhoz a képhez, amelyet kialakítottak magukról, és amely csak tovább erősödik akkor, amikor a meggyőződésük miatt szembemennek a környezetükben élőkkel/dolgozókkal.

A manager magazin szerkesztői csapata többek között két hazai felső vezetőtől kérdezte meg, vajon milyen vezetői stílusban hisznek. Kezdjük az utóbbival: Csikós Dániel, a Genertel Biztosító Zrt. vezérigazgatója szerint a személyiség meghatározó szerepet játszik a vezetési stílusban, ugyanakkor egyre jobban hisz a tanult és a helyzetre szabott elemek fontosságában. „Nincs esélye tartós sikerre egy autokrata vezetőnek egy olyan direkt biztosítóban, amely erős versenykörnyezetben tevékenykedik” – fogalmazott. Hozzátette: az ilyen típusú cég esetében a versenyelőnyt egyrészt a piaci információk pillanatok alatti feldolgozási képessége és az adaptáció gyorsasága, másrészt a sallangoktól és hibáktól mentes, lényegre koncentráló, ezért költségelőnyt nyújtó működés jelenti. Úgy véli, mind az adaptáció, mind az állandó folyamatoptimalizálás erős koncentrációt és kiváló csapatmunkát igényel, a csapat irányítására pedig kifejezetten az „edző” típusú vezető alkalmas.

Posztl András, a DLA Piper Horváth és Társai Ügyvédi Iroda ügyvezető partnere viszont úgy érzi, tanácsadó céget, ügyvédi irodát a koordinatív konszenzus keresésének elvei szerint, nagy empátiával lehet jól menedzselni. Szerinte különösen igaz ez a nemzetközi jogi irodákra, amelyeket belső ellentmondás is feszít: az ügyvédi tevékenységet mint hivatást kell a modern nemzetközi vállalati kultúra részévé tenni, megtartva mindkettő értékeit.

„Legfontosabb feladatomnak ennek a kulturális különbségnek a kezelését tartom: a nemzetközi jogi szolgáltató szempontjait kell elfogadtatni a helyi közösséggel úgy, hogy a kölcsönös frusztrációk helyett az értékalapú együttműködés legyen a meghatározó” – emelte ki a manager magazinnak.

(A cikk teljes terjedelemben a manager magazin december–januári összevont számában olvasható.)

gyermekként látott, „megtanult” szülői minta

pályakezdőként, fiatal vezetőként látott események, példák

2. Saját élmény

benyomásalapú mintakövetés: a tapasztalat formálta reagálás, „mi működik, mi nem”

autodidakta módon olvasott vagy képzéseken hallott információk, példák a vezetői eszköztárról, értékrendről, s ennek beillesztése a gyakorlatba

3. Élethelyzet

aktuális motivációs, érzelmi, aktivitási szint

„hátország”

prompt tanácsok

időnyomás, döntési kényszer vagy időtenger, halogatás

4. Szervezeti hatások

tulajdonosi háttér

iparág, működési terület

szervezeti politika és érdekhálózatok (játszmák)

szervezeti kultúra

szervezeti vezetésfilozófia

vállalati életgörbe

5. Az ego és az önvédelmi mechanizmusok

vezetői önhitvallás és értékrendszer

felépített imázs, státusjátékok

önigazolás

szerepilleszkedés

a szereppel, feladattal, felelősséggel járó nyomás és annak kezelése

6. Preferenciák

személyiségjegyek

kedvelt, személyiséghez illeszkedő élethelyzet (szeret kommunikálni vagy nem, egyedül dönt vagy bevon stb.)

önismeret mélysége

változási, változtatási hajlandóság

gyermekként látott, „megtanult” szülői minta

pályakezdőként, fiatal vezetőként látott események, példák

2. Saját élmény

benyomásalapú mintakövetés: a tapasztalat formálta reagálás, „mi működik, mi nem”

autodidakta módon olvasott vagy képzéseken hallott információk, példák a vezetői eszköztárról, értékrendről, s ennek beillesztése a gyakorlatba

3. Élethelyzet

aktuális motivációs, érzelmi, aktivitási szint

„hátország”

prompt tanácsok

időnyomás, döntési kényszer vagy időtenger, halogatás

4. Szervezeti hatások

tulajdonosi háttér

iparág, működési terület

szervezeti politika és érdekhálózatok (játszmák)

szervezeti kultúra

szervezeti vezetésfilozófia

vállalati életgörbe

5. Az ego és az önvédelmi mechanizmusok

vezetői önhitvallás és értékrendszer

felépített imázs, státusjátékok

önigazolás

szerepilleszkedés

a szereppel, feladattal, felelősséggel járó nyomás és annak kezelése

6. Preferenciák

személyiségjegyek

kedvelt, személyiséghez illeszkedő élethelyzet (szeret kommunikálni vagy nem, egyedül dönt vagy bevon stb.)

önismeret mélysége

változási, változtatási hajlandóság -->