A bizonytalanság, mint versenyelőny

Az elmúlt években mindannyian megtanulhattuk, hogy már nemcsak a halál és az adózás biztos – ahogyan Benjamin Franklin gondolta –, hanem a bizonytalanság is. Ezzel a környezettel pedig együtt kell élni. Lehet ezt önemésztő módon tenni, nehezen megbirkózva a stresszhelyzetekkel, vagy egyszerűen csak a pillanatra koncentrálva.

Leginkább azonban azokkal a lehetőségekkel kell élni, amit ez a környezet nyújt. Tartalékolás, kivárás, és pénzügyi tervezés – ezek logikusnak hangzó lépések, amelyek átmeneti piaci zavarok, egy-két éves recesszió átvészeléséhez elégségesek. Évtizedes viszonylatban azonban nem ez a siker receptje. Nem várhat éveket egy vállalkozás: bevételt kell termelnie, hiszen költségeit nem tudja leépíteni vagy teljesen rugalmassá alakítani. Üzletet kell kötni ebben a környezetben is. Céget kell építeni vagy fejleszteni, hosszú távú szemlélettel. Közben nem lehet biztos abban, hogy nyáron ugyanabban az adózási környezetben fog dolgozni, mint ahogy az évet kezdte. Ráadásul a régebben stabil és relatív olcsó erőforrások elérhetősége és költségszintje drasztikusan és folyamatosan átalakul: gondoljunk csak a nemesfémekre, az energiahordozókra vagy magára a likviditásra, a hitelforrásokra. De mit tehet egy vállalkozás, ha a kézenfekvő óvatosság nem elégséges?

Az első a kockázatkezelés. Az üzlet alapvető eleme a kockázat, és ma ez még hangsúlyosabban igaz. Olyan kockázati elemek kerültek vissza a gondolkodásba (például szuverén államok fizetési kockázata, politikai-szabályozói kockázatok), amelyek az 1990-es évek végére teljesen feledésbe merültek. A vállalatvezetők az ezzel foglalkozó módszertant az első lomtalanítás során egyszerűen a padlásra rakták (és tudjuk, ott csak végszükségben lehet a dolgokat megtalálni).

Kockázat nélkül persze nem lehet vállalkozni. Sőt, a túl alacsony kockázatvállalás elégtelen profitot eredményez. A kockázat számszerűsítése, menedzselése minden üzleti döntést át kell hasson, a vezetőknek tisztában kell lenniük döntéseik rendszerszintű hatásaival. Érteniük kell, hogy milyen alternatívák alakulhatnak ki a döntés megvalósítása során, és azt követően. Ennek egyik módszertana az úgynevezett szcenarió-elemzés, amely a várható jövőbeli események kimeneteleit vizsgálja.

Fontos a készpénz rendelkezésre állása, illetve ennek kockázata. „A készpénz a király” – az elmúlt évek hazai likviditásszegény környezetében nem volt ennél találóbb üzleti igazság. Egyfelől a követelések megfelelő kezelése és a vevők minősítése a pénzügyi vezetők egyik elsőszámú kockázatkezelési feladatává nőtte ki magát. Másfelől minden üzletfejlesztési döntésnél alapvető kérdés, hogy a termékért ki fog pénzt fizetni és az adott termék előállításáért mennyi pénzt szabad befektetni. Ezek minden vállalat legalapvetőbb kockázati dilemmái.

A második fontos lépés az erős márka kialakítása, és az, hogy valós értéket képviselő termékeket állítson elő a vállalat. Az ismert és elismert márkanév vagy a valós igényeket kiszolgáló megoldás nemcsak a bevételeken keresztül jelent üzleti előnyt. Logisztikai költségeket, értékesítési jutalékokat takarítunk meg egy „önmagát eladó” termékkel.

Az erős márkák, mint a Coca-Cola, az Apple vagy a Red Bull, valóságos „készpénzgyárak”, az értékesítési pontok versenyeznek, hogy eladhassák őket. Egy nem ismert márka gazdája viszont küzd, hogy bekerülhessen egy erős értékesítési hálózatba. A különböző márkapozíció eltérő profitszintet valószínűsít. Hasonlóan működnek az olyan termékek és szolgáltatások, amelyek meglévő, valós és fizetőképes keresletet elégítenek ki. Példa lehet erre a vezető tanácsadó hálózatok csoportja (például a „Big 4”), akik fellendülésben vagyonértékelési vagy felvásárlási megbízásokat szolgálnak ki, válságban reorganizálnak, átszerveznek.

A harmadik dolog, amire figyelni kell, az a hatékony és rugalmas költségstruktúra kialakítása. Az alapelv, amely szerint egyszerűen alacsony költségszint mellett kell termelnie a vállalatnak, önmagában már nem elégséges (és talán soha nem is volt az). A vállalat költségstruktúrája – a költségek felmerülése, esedékessége, „leépíthetősége” – mind tökéletesebben kell, hogy alkalmazkodjon az üzleti volumenhez. Nevezhetjük ezt kiszervezésnek, alvállalkozóknak, értékesítési jutaléknak, a cél egyértelmű: gyors költségoldali alkalmazkodás minden változáshoz.

Nem szabad elfelejtkezni a humán tőkéről sem, hiszen ez a vállalat egy kiemelt erőforrása. Számos szakirodalom hívja fel a figyelmet arra, hogy a vállalatok üzleti sikereihez szükséges feltételek közül a legszűkösebb a megfelelő emberi erőforrás folyamatos rendelkezésre állása. Egyik kedvencem Jim Collins „Jóból kíváló” című munkája, amelyben ezt a kérdést egy hasonlattal jeleníti meg a szerző: fel kell venni a buszra a megfelelő embereket, le kell szállítani onnan az oda nem valókat, majd utána meghatározni az úticélt és az egyes fontosabb állomásokat.

Ezekben az időkben a motivált, kreatív és nagy munkabírású szakember-állomány fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni. A vállalat belső, szervezetfejlesztési döntéseinél ezt a szempontot minden más elé kell helyezni. Hosszú távon ezzel tartós üzleti előnyt lehet elérni, különösen olyan környezetben, ahol az egyedi, a bizonytalan, a napi beavatkozást igénylő problémákra adott megfelelő válaszok határozzák meg a vállalkozás sikerességét.