A hatékonyságnövelés természete és spiráljai

Nagyon kevés vállalat van ma hazánkban, melynek napirendjén nem szerepel a folyamatos hatékonyságnövelés. Számos lépést tettek és tesznek is a cégek ennek érdekében. A vállalatvezetők rendre a folyamatok újratervezéséről, optimalizálásáról, összevonásokról, egyszerűsítésekről beszélnek, melyek mind a költséghatékonyság irányába mutatnak. Legtöbbször ez azt jelenti, költségcsökkentésre készül az adott vállalat, amit ráadásul a munkatársak is hamar átlátnak és megértenek. Az évről évre folyamatosan elkövetett hasonló „hatékonyságnövelő” akciók eredménye az alultervezett erőforrás-gazdálkodás, a munkatársak túlterhelése, egy idő után érdektelensége, ami egyértelmű teljesítmény-visszaesést hoz, és a vállalat eredményei sem javulnak az elvárt mértékben. Vagyis elindul a „negatív spirál”, hiszen a csökkent létszámú és frusztrált alkalmazottak a piaci lehetőségeket nem tudják kihasználni, nem lesznek jobbak a számok, így a vezetőség tovább csökkenti a költségeket, ami a még alacsonyabb eredmények felé mutat.

Mindeközben kevés szó esik a piaci potenciál kihasználására irányuló hatékonyságnövelésről. Ekkor nem a költségek lefaragásáról van szó, hanem termékfejlesztésről, új irányvonalakról, a munkatársak ötleteinek hasznosításáról, a piacra lépés lerövidítéséről, valamint egyéb üzleti kulcsmutatók javítására irányuló lépéssorozatról. A válság talán ezen a területen serkentette leginkább a gondolkodást. Ahogy haladunk előre az időben, és tapasztaljuk, hogy nem egy egyszerű zuhanás, majd törvényszerű emelkedés mindennapjait éljük, a vállalatok széles köre szembesül azzal, hogy minden egyes lépcsőfokot újra meg kell hódítani. Ez csak akkor lehet sikeres, ha kreatív gondolkodással a költségkontroll mellett az üzleti hatékonyságnövelést is erősítjük.

A nemzetközi vállalatok iránymutatása egyértelmű e téren: saját magukat gyorsítják fel. Ennek során törekszenek a teljes mobilitásra, amikor minden információt, alkalmazást, együttműködést elérhetővé tesznek a résztvevők, a közreműködők számára. Így megvalósulhat az azonnali döntéshozás, jóváhagyás képessége, amely versenyelőnyt hoz. Jelentkezik ez az erőforrások jobb kihasználásában, a raktárkészlet csökkentésében, a karbantartási feladatok gyorsabb ellátásában, a kereskedelmi folyamatok átláthatóságában, a pénzügyi mutatók azonnali ismeretében… és még sorolhatnám. Egy biztos: a gyorsaság ebben a megközelítésben már rugalmasságot, döntésképességet, jobb erőforrás-megosztást, -kihasználást is jelent. Szerintem így indul a „pozitív spirál”, így tudunk felfelé haladni a lépcsőn.
A hazai üzleti szektorban sajnos kevés olyan összehasonlító elemzésről hallottam, amely azt mutatná, hogy ezen vállalatok valós hatékonyságnövelést szeretnének elérni, és ennek reális célkitűzését az iparági benchmarkokban keresnék. Azaz jó néhány cég mintha nem a saját súlycsoportjának megfelelő értékhez viszonyítaná magát, mások csak követik a trendeket, vagy éppen nem tesznek semmit, és sajnálkoznak. Minden vállalatnak meg kell találnia azon módszereket, melyekhez az összehasonlítást megfelelő alapokra helyezve ki lehet tűzni a célokat, és melyek fókuszában nem önmagában a hatékonyság áll, hanem az adott szervezetet létrehozó vízió. A hatékonyság az én értelmezésemben az, amikor adott erőforrásból a lehető legjobb eredményt hozzuk ki, és nem az, amikor az erőforrást szabjuk az eredményhez, ez a gyenge vezetés jele.
A közszférából szintén évek óta halljuk a hatékonyságnövelés mantráját. Szükség is van rá, hiszen más európai országokkal való összehasonlításban a követők kategóriájába tartozunk mind létszám, mind költség és eredményhatékonyság tekintetében. Ám e hatékonyságot mintha egyik kormányzat sem kötötte volna és kötné széles körben használható mutatószámokhoz. Pozitívum mindemellett, hogy a jelenlegi politikában érződik az államigazgatás hatékonyabb megteremtésére irányuló elkötelezettség. Ahogy én látom, sok vállalati példát igyekszik átvenni a mostani magyar közigazgatás, amelyek országos szinten nézve a lakosság életét megkönnyítő, jobb szolgáltatást nyújtanak majd – ilyen pl. az egykapus ügyintézés, a „söralátétre férő adóbevallás” víziója. Strukturális folyamatátalakítások tekintetében ugyanakkor csak hosszú távú elképzelésekről lehet hallani. A hangsúly – mint a vállalati szférában – ismét a költséghatékonyságon van. Várom például annak üzleti hatékonyságnövelő eredményét, ahogy az egybeolvadó közlekedési társaságok magasabb szolgáltatást, több ember kényelmes szállítását, jobb kihasználtságú járatokat tudnak biztosítani, és ezt az utasok is érzékelik. Ennek eszköze – többek között – az átfedések megszüntetése, szolgáltató központ(ok) létrehozása. Utóbbiak már igazolták létjogosultságukat, hasznukat a külföldi vállalati és közszféra-struktúrákban.
Ám meddig növelhető a hatékonyság? Ameddig az emberi kreativitás ezt lehetővé teszi. A folyamatos technológiai fejlesztések, más vállalatokkal való benchmark-összehasonlítások mindig újabb lépésekre sarkallják a cégeket. Ugyanakkor a megfelelő technológia hosszú időtávra ad biztos alapot. Minél időtállóbb megoldást készítünk, annál eredményesebbé válik a rendszer üzemeltetése. Egyszerű, de hatékony eszközökre lesz szükség a jövőben is. Gondoljunk csak a golyóstollra. Mai napig, ha papírra vetünk valamit, azt tollal tesszük. Ott van mindenki asztalán. Bíró László 1938-as találmányának máig ható eredménye van. Egyszerű, magas költséghatékonyságú, ma már aprópénzért vesszük igénybe, óriási az üzleti hatékonysága, mivel emberek milliárdjai használják. S noha lehet, hogy idővel a billentyűzet teljesen leváltja, de érezzük mindannyian: ez a nap még nem holnap lesz. Kíváncsian várom, hogy mi lesz, mik lesznek a vállalati és államigazgatási szektor golyóstollai.

A szerző az SAP Hungary Kft. ügyvezető igazgatója