Sok kritika éri a főnököket

Míg tízből hat dolgozó elkötelezett a munkaadója felé, addig a felső vezetőknél még jobb a helyzet: tízből kilencen állítják, elhivatottak az általuk irányított cég iránt, még többet akarnak tenni az üzleti eredményekért – többek között erre világított rá a Világgazdaság és az Aon Hewitt 2011-es Legjobb Munkahely Felmérése. A kutatás száz magyarországi cég 23000 alkalmazottjának és több mint félezer felső vezetőjének a véleményét öszszegzi. A felső vezetői komoly elkötelezettség azonban nem jelent vakságot, így a topmenedzserek is kellően kritikusak. Minden második vezető elégedetlen a vállalatánál zajló folyamatokkal és a karrierlehetőségekkel, tízből négy pedig úgy érzi, képtelen tartani a munka-magánélet egyensúlyt.

Az idén a felső vezetők 13 százaléka dolgozik heti 60 óránál többet, a megkérdezettek fele pedig kevesebb mint 50 órát, ez nem tekinthető túlzott mértékűnek – állítják az Aon Hewitt szakemberei. Ez évben azt is vizsgálták a Legjobb Munkahely Felmérés készítői, konkrétan milyen jellegű tevékenységekkel töltik a vezetők az idejüket. Meghökkentő, hogy nem stratégiaalkotással, szervezeti információszerzéssel vagy -átadással foglalatoskodnak, hanem leggyakrabban ad hoc megbeszéléseket tartanak és adminisztratív feladatokat látnak el. Jó hír, hogy a harmadik tevékenység, amellyel a legtöbb időt töltik, az a dolgozók tájékoztatása. A felmérés azt is górcső alá vette, vajon maguk a felső vezetők hova helyeznék a hangsúlyt a jövőben a belső működés tekintetében. Összességében szerintük a következő három-öt év kihívása leginkább a szervezeti tudás jobb kihasználása, a vezetők fejlesztése és a munkatársak motiválása. Érdekes tanulság, hogy míg az elkötelezettségben elmaradottabb cégek számára a dolgozók motiválása a fő kérdés, addig az átlagos vagy kiemelkedő elkötelezettségű vállalatok vezetői már sokkal inkább fókuszálnának a vezetőfejlesztésre és a szervezetben meglévő tudás hatékony menedzselésére. Sőt, a magas (65 százalék feletti) elkötelezettségű cégeknél a fő prioritások között már megjelenik a munkaerő- és azon belül is a vezető-utánpótlás kérdése, ez a többi vállalat esetében egyáltalán nincs a kiemelt feladatok között.

A magas elkötelezettségű cégek szintén elöl járnak többnyire a teljesítménykultúra, a teljesítményösztönzés kérdésében, ez náluk nem is szerepel a teendők között, míg a többi (átlagos és alacsony elkötelezettségű) vállalatnál ezzel még továbbra is foglalkozni kell. Mindemellett a felső vezetők mintegy fele prognosztizált erősödő költséghatékonysági nyomást, és az alacsonyabb elkötelezettségű vállalatoknál ez az idén még erősebbnek mutatkozott. A jövőben kritikus lehet a felső vezetők utánpótlásának a kérdése, mert a részt vevő cégek topmenedzsereinek a harmada véli csak úgy, hogy megfelelő utánpótlás-tervezési programjuk van. Az Aon Hewitt azt is vizsgálta, vajon mit várnak a felső vezetők középvezetőiktől. Kiderült: sokkal jobban számítanak rájuk a csapatteljesítmény követésében, mint azt maguk a középvezetők gondolják. Illetve sokkal jobban elvárják, hogy jelezzék a dolgok állását, haladását vagy a rendkívüli helyzeteket – ez utóbbi a középvezetők számára abszolút nem jelenik meg a prioritások között.

Hogy mit gondolnak a munkatársak a főnökeikről? A Legjobb Munkahely Felmérés tanulságai szerint a vezetők sokkal pozitívabban élik meg az emberközpontúságot a szervezetükben, míg ez az egyik tényező, amelyet a munkatársak leginkább kritizálnak. A vezetők például úgy érzik, ők mindig betartják az ígéreteket, ám a dolgozók szerint ez koránt sincs így. Az alacsony (30 százalék alatti) elkötelezettségű cégek esetében a vezetők nagyon erős kritikát kaptak. A dolgozók ötöde sem gondolja úgy, hogy felső vezetőik emberközpontúak, és alig több mint negyedük értékelte úgy, hogy jól irányítják a vállalatot. A magas elkötelezettségű cégek esetében viszont a dolgozók körében háromszor annyian vannak, akik pozitívan ítélik meg ezeket a kérdéseket. A kiemelkedő vállalatoknál az alkalmazottak szerint a vezetők jobban menedzselik a változásokat, jobb döntéseket hoznak, és egységesebben is képviselik ezeket a döntéseket. Nézzük meg ezek után azért azt is, hogy mi az, amit a munkatársak értékelnek a főnökökben. A legtöbben díjazzák a vezetők szakértelmét és elérhetőségét, vagyis azt, hogy nem elefántcsonttoronyból irányítják a vállalatot, hanem megközelíthetők, lehet velük beszélgetni.

A dolgozók kifejezetten értékelik, ha érzékelik a jó szándékot az irányítás részéről, ha emberszámba veszik a kollégákat, például a nevükön szólítják őket, megkérdezi a főnök: „hogy vagy”. A munkavállalók számára nagy érték, ha a vezetők nyíltan és őszintén tájékoztatják a céget akár a nehézségekről is. Ezzel szemben igazságtalannak érzik, ha titkolózás van náluk, ha folyosói pletykákból jutnak hírekhez, vagy ha hazudnak nekik. Ugyanilyen negatív érzéseket kelt, ha a vezetők a költségcsökkentéskor nem magukkal kezdik a megszorításokat; míg a dolgozók fizetése csökken, a főnökök továbbra is szép irodában ülnek, szuperautóval járnak. A dolgozói vélemények között ilyenek is elhangoztak: „A felső vezetés tökéletesen visszaél a dolgozók kiszolgáltatott helyzetével.” Vagy: „A vezetői viselkedés felháborít, idegbetegek ordibálnak…, sőt, sok a főnöki barát, cimbora, spicli, akire semmi se vonatkozik.” Természetesen a dolgozói dicséretek se maradjanak el: „Jó, hogy a vezetés számára fontos, hogy az itt dolgozók maguknak érezzék a vállalatot.” Vagy: „A jó hangulat a vezetőknek köszönhető, a felső vezetők példaképet mutatnak a dolgozóknak.”

Seres Miklós ügyvezető igazgató

Vállalatunk évek óta tudatosan foglalkozik a „Hilti-kultúra” meghatározásával és közvetítésével. Ezt a programot „Our Culture Journey”-nek kereszteltük el. Ez a „Hilti-kultúra” egy utazásként írható le, amikor folyamatos tanulásra, fejlődésre és megújulásra törekszünk. A „kulturális utazás” során időnként megállókra („táborokra”) van szükség, amikor áttekinthetjük, mit értünk el az elmúlt időszakban, és merre haladunk tovább. Ezeket a „táborokat” egy-két évente szoktuk megrendezni, és minden munkatársunk részt vesz bennük. Az új belépők számára általában némi időt igénybe vesz, amíg ezt a „Hilti-kultúrát” teljes mértékben megértik és elsajátítják. Hazai és nemzetközi tapasztalataink azt mutatják, hogy az új kollégák számára az első egy-két év lehet kritikus a Hiltinél: 24 ledolgozott hónap után meglehetősen ritkán veszítünk el munkatársakat. A vezetői filozófiámról annyit, hogy számomra a legfontosabb a „lead by example”, vagyis a személyes példamutatáson keresztül történő vezetés. Szerencsésnek érzem magam, mivel végigjártam a „belső ranglétrát”, így

a legtöbb szituációban bele tudom képzelni magam a munkatársaim helyébe, és általában sikerül érdemi segítséget nyújtani.

FGSZ Földgázszállító Zrt.

Zsuga János vezérigazgató

A vállalati kultúra, a szakma több mint hetvenéves múltjára való tekintettel meghatározó tényező a mindennapjainkban. A vezetők is ennek szellemében működnek együtt. Úgy érzem, a szakma iránti tisztelet és a vállalatnál szerzett tapasztalat minden vezetőt arra ösztönöz, hogy munkáját a legnagyobb odafigyeléssel végezze, és egy adott kérdésben a legjobb döntést hozza meg. A vezetőink nagy része az FGSZ-nél kezdte a pályafutását, így egy összeszokott csapatról beszélünk. Miután évek óta ismerik egymást, úgy érzem, emberileg és szakmailag is kialakult egy olyan bizalom, amely még jobban erősíti a csapatot. Hogy milyen főnök vagyok, arra a munkavállalók és a beosztottjaim tudnának autentikus választ adni. Azt gondolom, egy ilyen pozícióban mindenki igyekszik a legjobbnak lenni, én is. Jó érzés pozitív visszajelzéseket és köszönetet kapni, számomra ez az igazi elismerés. Ha a vezetői filozófiámat nézzük: a feladatom cselekvést jelent, nem pedig pozíciót. Hinni kell abban, amit csinálunk, hinni kell másokban is, csakúgy, mint önmagunkban – ezt vallom.

Mátrai Erőmű Zrt.

Valaska József, az igazgatóság elnöke

A vezetői állomány közel húsz éve dolgozik együtt, a vezetői fluktuáció lényegében nulla. Ez kiszámíthatóságot ad a menedzsereknek és a munkatársaknak egyaránt. A vezetői döntéseket hétről hétre a vállalat belső kiadványában nyilvánosságra hozzuk. A fentiekből adódóan nincsenek vezetői intrikák, nincs presztízsharc és nincs intrika. Egymásrautaltság van és együttműködés, amely elengedhetetlenül a sikerhez vezet. Arról, hogy milyen „főnöknek” tartom magam és milyen vezetői filozófia alapján működöm, azt gondolom, hogy én csak teszem a dolgomat. Ugyanezt mondtam 1992 júniusában,

a kinevezésem után, és ugyanezt mondom ma is. Én nem vagyok egy divatos menedzser, a vállalaton belülről és alulról jöttem, már az erőmű építésében is részt vettem, és éppen ezért a munkatársak nagy része ismer. Nem is tartom magamat különösebben jó vezetőnek. Autokrata típusú vezetést valósítok meg, egy ehhez a stílushoz, struktúrához rendelt szervezetben. Az energiatermelés folyamata kötött, a berendezések is, tehát a demokrácia mozgástere eleve korlátozott.

McDonald’s Hungary Restaurant Chain LLC.

Horváth Ágnes ügyvezető igazgató

Vállalati kultúránkban az egyik legnagyobb erősségünk az egymás iránti tisztelet. A különböző szakterületeken dolgozó munkatársak eltérő álláspontokat képviselhetnek. Ezek a véleménykülönbségek lehetnek erősségei vagy akár gyengeségei is egy vállalatnak. Megtanultuk, hogyan kell tisztelni és elfogadni mások véleményét, s így vagyunk képesek döntéseket hozni. Ettől vagyunk hatékonyan, jól működő csapat, és ez segít bennünket abban, hogy folyamatosan fejlődni tudjunk. Működésünk minden területén munkavállalóinkkal, franchise-partnereinkkel és az összes üzleti partnerünkkel korrekt alapokon nyugvó, kölcsönös előnyöket biztosító együttműködést folytatunk.Vezetési stílusomban az irányítás és az együttműködés összhangjára törekszem. Következetes és egyértelmű elvárásokat támasztok kollégáimmal szemben. Nem hiszek az egyemberes megoldásban és teljesítményben, csak a közös értékekben és az együttműködésben, ugyanakkor elismerem az egyéni teljesítményeket. Vállalati kultúránk szerves részét képezi a „bánj úgy másokkal, ahogy te is elvárnád, hogy veled bánjanak” elv alkalmazása.

Seres Miklós ügyvezető igazgató

Vállalatunk évek óta tudatosan foglalkozik a „Hilti-kultúra” meghatározásával és közvetítésével. Ezt a programot „Our Culture Journey”-nek kereszteltük el. Ez a „Hilti-kultúra” egy utazásként írható le, amikor folyamatos tanulásra, fejlődésre és megújulásra törekszünk. A „kulturális utazás” során időnként megállókra („táborokra”) van szükség, amikor áttekinthetjük, mit értünk el az elmúlt időszakban, és merre haladunk tovább. Ezeket a „táborokat” egy-két évente szoktuk megrendezni, és minden munkatársunk részt vesz bennük. Az új belépők számára általában némi időt igénybe vesz, amíg ezt a „Hilti-kultúrát” teljes mértékben megértik és elsajátítják. Hazai és nemzetközi tapasztalataink azt mutatják, hogy az új kollégák számára az első egy-két év lehet kritikus a Hiltinél: 24 ledolgozott hónap után meglehetősen ritkán veszítünk el munkatársakat. A vezetői filozófiámról annyit, hogy számomra a legfontosabb a „lead by example”, vagyis a személyes példamutatáson keresztül történő vezetés. Szerencsésnek érzem magam, mivel végigjártam a „belső ranglétrát”, így

a legtöbb szituációban bele tudom képzelni magam a munkatársaim helyébe, és általában sikerül érdemi segítséget nyújtani.

FGSZ Földgázszállító Zrt.

Zsuga János vezérigazgató

A vállalati kultúra, a szakma több mint hetvenéves múltjára való tekintettel meghatározó tényező a mindennapjainkban. A vezetők is ennek szellemében működnek együtt. Úgy érzem, a szakma iránti tisztelet és a vállalatnál szerzett tapasztalat minden vezetőt arra ösztönöz, hogy munkáját a legnagyobb odafigyeléssel végezze, és egy adott kérdésben a legjobb döntést hozza meg. A vezetőink nagy része az FGSZ-nél kezdte a pályafutását, így egy összeszokott csapatról beszélünk. Miután évek óta ismerik egymást, úgy érzem, emberileg és szakmailag is kialakult egy olyan bizalom, amely még jobban erősíti a csapatot. Hogy milyen főnök vagyok, arra a munkavállalók és a beosztottjaim tudnának autentikus választ adni. Azt gondolom, egy ilyen pozícióban mindenki igyekszik a legjobbnak lenni, én is. Jó érzés pozitív visszajelzéseket és köszönetet kapni, számomra ez az igazi elismerés. Ha a vezetői filozófiámat nézzük: a feladatom cselekvést jelent, nem pedig pozíciót. Hinni kell abban, amit csinálunk, hinni kell másokban is, csakúgy, mint önmagunkban – ezt vallom.

Mátrai Erőmű Zrt.

Valaska József, az igazgatóság elnöke

A vezetői állomány közel húsz éve dolgozik együtt, a vezetői fluktuáció lényegében nulla. Ez kiszámíthatóságot ad a menedzsereknek és a munkatársaknak egyaránt. A vezetői döntéseket hétről hétre a vállalat belső kiadványában nyilvánosságra hozzuk. A fentiekből adódóan nincsenek vezetői intrikák, nincs presztízsharc és nincs intrika. Egymásrautaltság van és együttműködés, amely elengedhetetlenül a sikerhez vezet. Arról, hogy milyen „főnöknek” tartom magam és milyen vezetői filozófia alapján működöm, azt gondolom, hogy én csak teszem a dolgomat. Ugyanezt mondtam 1992 júniusában,

a kinevezésem után, és ugyanezt mondom ma is. Én nem vagyok egy divatos menedzser, a vállalaton belülről és alulról jöttem, már az erőmű építésében is részt vettem, és éppen ezért a munkatársak nagy része ismer. Nem is tartom magamat különösebben jó vezetőnek. Autokrata típusú vezetést valósítok meg, egy ehhez a stílushoz, struktúrához rendelt szervezetben. Az energiatermelés folyamata kötött, a berendezések is, tehát a demokrácia mozgástere eleve korlátozott.

McDonald’s Hungary Restaurant Chain LLC.

Horváth Ágnes ügyvezető igazgató

Vállalati kultúránkban az egyik legnagyobb erősségünk az egymás iránti tisztelet. A különböző szakterületeken dolgozó munkatársak eltérő álláspontokat képviselhetnek. Ezek a véleménykülönbségek lehetnek erősségei vagy akár gyengeségei is egy vállalatnak. Megtanultuk, hogyan kell tisztelni és elfogadni mások véleményét, s így vagyunk képesek döntéseket hozni. Ettől vagyunk hatékonyan, jól működő csapat, és ez segít bennünket abban, hogy folyamatosan fejlődni tudjunk. Működésünk minden területén munkavállalóinkkal, franchise-partnereinkkel és az összes üzleti partnerünkkel korrekt alapokon nyugvó, kölcsönös előnyöket biztosító együttműködést folytatunk.Vezetési stílusomban az irányítás és az együttműködés összhangjára törekszem. Következetes és egyértelmű elvárásokat támasztok kollégáimmal szemben. Nem hiszek az egyemberes megoldásban és teljesítményben, csak a közös értékekben és az együttműködésben, ugyanakkor elismerem az egyéni teljesítményeket. Vállalati kultúránk szerves részét képezi a „bánj úgy másokkal, ahogy te is elvárnád, hogy veled bánjanak” elv alkalmazása.-->