Amihez egy főnöknek értenie kell

„Új” tudásra van szüksége annak, aki most, a válság idején topon akar lenni vezetőként.

Dr. Tomka Jánost, a KPMG–BME Akadémia társelnökét arról kérdeztük, hogy milyen készségek, képességek, kompetenciák szükségesek manapság egy vezetőnek. Nagyon hasznos tapasztalatokat és tanácsokat osztott meg lapunkkal. „Új” vezetői tudásként emelte ki például az ellentmondások menedzselését. Vagyis arra van most szükség, hogy egy főnök a vállalat hosszú távú érdekeit nézze, miközben a saját megbízatását ideiglenesnek kell tekintenie. Ugyanígy a rövid és a hosszú távú célkitűzéseket is össze kell egyeztetnie, és olyan döntéseket szükséges hoznia, amelyek most költséghatékonyak, optimalizálnak, eredményesek, ám később sem gátolják a növekedés lehetőségét. Tomka János szerint a vezetőnek meg kell tanulni értéket teremteni a vállalat s az egyes munkavállaló számára egyaránt, sőt, a folyamatos egyensúlyra szükséges törekednie a cég és a saját életében, így a munka-magánélet viszonylatában is. Ezen túlmenően meg kell tanulnia kielégíteni a dolgozók két alapvető szükségletét, ez pedig a biztonság és a fontosság érzetének a megteremtése. Manapság a menedzsereknek ahhoz is érteniük kell, hogy mindig a helyzethez illeszkedő vezetési stílust alkalmazzák. Tomka János úgy véli, érdemes megfontolniuk például a Goleman-féle megközelítést a vezetési stílusoknál. Van, hogy a kényszerítő stílus a nyerő, ahol a vezető munkamódszere azonnali teljesítést kíván, van, hogy a követelményállító, amely magasra teszi a mércét, a felkészítő például a jövőbeni lehetőségekre, készségekre koncentrálva fejleszt, az iránymutató pedig egy vízió elérésére mozgósít. Természetesen van, hogy a kapcsolatközpontú stílus hatékony, amely érzelmi köteléket épít, vagy a demokratikus, amely bevonással teremt egyetértést. Egy vezetőnek mindegyiket ismernie szükséges, és fel kell tudnia mérni, hogy melyik helyzetben melyikkel éri el a legnagyobb eredményt. Még egy olyan tulajdonság maradt, amely nélkül manapság nem lehet sikeres egy vezető, ez pedig a gondoskodás, a szociális érzékenység. Természetesen fel kell mérnie, hogy erre mikor, milyen mértékben van szükség. Jól látszik, hogy a vezetőkkel szembeni elvárások megváltoztak, így nyilván az sem mindegy, milyen képzésekkel fejlesztik őket. Két vállalati példa is bizonyítja, a válságban is áldoznak arra a cégek, hogy képezzék a főnököket. A Fundamenta-Lakáskassza Zrt.-nél például a vezetők számára egy olyan moduláris fejlesztési programot vezettek be évekkel ezelőtt, amelynek eredményeként kialakítottak egy egységes, kultúránkkal adekvát vezetői eszköztárat, erősítették az egységes vezetői értékrendet, mindezt a felső vezetés monitorozása mellett. 2012-től újításként vezeti be a Fundamenta-Lakáskassza azt a felkészítő programot, melynek során a rövid időn belül konkrét vezetői pozícióba kerülő munkatársat készítik fel az új felelősségre. Ugyan a T.E., vagyis Tehetség és Elkötelezettség programjuk is tartalmaz idevonatkozó elemeket, de nem fókuszál teljes mértékben egy-egy konkrét vezetői felhatalmazásra. „Természetesen én magam is folyamatosan képzem magam, hiszen a világ állandóan változik, s ezt a változást követnünk kell, sőt, időnként meg kell próbálnunk megelőzni” – fogalmazott lapunk érdeklődésére dr. Gergely Károly elnök-vezérigazgató. Hozzátette: „A személyes fejlődést önmagammal szemben is elvárom, ezért szabadidőmben rengeteget olvasok, és nagy gondot fordítok nyelvtudásom tökéletesítésére, s a kifejezetten újszerű megközelítésmóddal, tartalommal rendelkező, a felső vezetői működést támogató fejlesztőprogramokat is aktívan keresem.”

Mathieu van Alphen, az InterContinental Budapest szállodaigazgatója is elkötelezett híve a felső vezetői tanulásnak. Senki sem túl öreg a tanuláshoz, végtelenül fontos, hogy tájékozottak legyünk a legújabb fejlesztéseket illetően – mondta a Világgazdaságnak. Akár a szakmai, akár a vezetői képességek terén, avagy a mikro- és makrokörnyezet változásainak követésében. Úgy véli, a személyes részvétel a helyi társadalmi életben szintén nagy szerepet játszik a személyes fejlődésében, mert ezáltal jobban tud reagálni abban a környezetben, amelyben dolgozik és él. Az InterContinental Budapestnél egyébként szintén több vezetésfejlesztési program működik párhuzamosan. Új vezetők esetében például összeállítottak egy egynapos orientációs tréninget közvetlenül a belépésük utánra, majd úgynevezett forgásos rendszerben körülbelül még két hetet töltenek el a különböző részlegeken, előre egyeztetett terv alapján. Minden vezető részt vesz egy úgynevezett „IC Experience” tréningen, melynek keretében nagyon részletes ismeretet kapnak a cégtörténettel, a vállalati értékekkel, a szállodai munkakörnyezetért vállalt elkötelezettségükkel kapcsolatban, valamint a vendégek felé nyújtott szolgáltatások állandó fejlesztését illetően a vezetői felelősségre vonatkozóan. Jó hír, hogy nemcsak a két vállalati példából, hanem a KPMG–BME Akadémia és a Tudatos Vezetés közös felméréséből is az derült ki: a hazai menedzserek nem mondanak le a fejlődés lehetőségéről, nem hisznek abban, hogy vezetőnek születni kell, s azt sem gondolják, hogy ne lenne tere a fejlődésüknek, így bár kevés rá az idejük, azért képzik magukat; a vezetők felét tréningezik, negyedét coacholják.

(Amennyiben több vállalati példáról is szívesen olvasna, lapozza fel a holnap megjelenő manager magazin decemberi lapszámát az Okosodó főnökök című írásnál.)