MEGTÉRÜLŐ HR-BEFEKTETÉS

– Véleménye szerint minek köszönheti a vállalat a Legjobb Munkahely cím elnyerését?

– A legfontosabb eredményünknek azt tartom, hogy az idén is képesek voltunk két számjegyű növekedést elérni. Ennek az alapjait természetesen a kiváló termékeink teremtik meg, a motorját pedig elkötelezett munkatársaink jelentik. A dolgozói elkötelezettség hosszú távú fenntartását a szervezeti keretrendszer két pillérére építjük. Az egyik, hogy a Johnson & Johnson nemzetközi nagyvállalat leánycégeként kiváló „corporate” rendszerek állnak rendelkezésünkre. Ezek fontos és jól használható keretet adnak a mindennapi munkánkhoz. Anyavállalatunk mindig élenjáró volt a munkavállalók érdekeinek figyelembevételében is, ami a közös értékrend, valamint a dolgozói ösztönzőrendszer szempontjából igazán fontos. Érdekességként említeném meg, hogy a vállalatnál már a XIX. században uszoda, sportklub, orvosi ellátás szolgálta a munkavállalókat. Rendszeresek voltak a közös vállalati rendezvények. A cég 1943-ban megalkotott és azóta is élő vállalati hitvallásában a munkavállalók iránti felelősségvállalás kiemelt fontossággal jelenik meg. A másik pillér a nemzetközileg rendelkezésre bocsátott rendszerek valós tartalommal történő megtöltése helyi szinten. Különös hangsúllyal kezeljük azokat a területeket, amelyek fontosak a munkatársainknak idehaza. Ezért időről időre összegyűjtjük a dolgozói igényeket és véleményeket, amelyeket igyekszünk beépíteni a vállalat működési folyamataiba.

– Mit tesz ön azért, hogy

a munkatársai elégedettek,

elkötelezettek, motiváltak legyenek?

– A visszajelzések szerint a mi magasan képzett munkavállalóink számára kiemelkedően fontos a folyamatos fejlődés lehetősége, az empowerment, az önálló, kreatív, kezdeményező munkavégzés megbecsülése és értékelése, valamint a vállalati folyamatok transzparenciája. Ezek megvalósulását központi kérdésként kezeljük. Fontos, hogy mindent, amit lehet, és néha azt is, amit már alig lehet, igyekszünk egyszerűsíteni.

– Mire a legbüszkébb a vállalatnál?

– Nagyon büszke vagyok arra, hogy a vállalati transzparenciát és folyamathatékonyságot mérő magas szintű nemzetközi auditokon (SOX, FCPA) kiváló minősítéseket kaptunk, legutóbb 2011-ben. Fontos számomra az is, hogy bárkivel találkozom a magyar egészségügy szereplői közül, a janssenes munkatársakról elismerően nyilatkoznak. Példamutatónak érzem magunkat abban, hogy a munkatársaim nemzetközi szinten is bizonyíthatják rátermettségüket. Jelenleg többen dolgoznak egy a vállalaton belüli regionális logisztikai és pénzügyi hub elindításán, ahol a magyar kollégák irányító szerepet töltenek be, és Törökbálintról fogjuk ellátni a régiót. Jó példaként említeném, hogy Magyarországról választották ki azt a vezető munkatársamat is, aki több kelet- és nyugat-európai Janssen-vállalat transzparens működtetésének felügyeletéért felel.

– Hogyan jellemezné a cég vállalati kultúráját?

– Vállalati kultúránkat egy nagyon kényes egyensúly hosszú távon való fenntartása jellemzi: professzionális színvonalú munka zajlik családias, baráti hangulatban. S hogy tényekkel támaszszam alá az állítást, a jó légkörre jellemző az 5 százalékot nem meghaladó fluktuáció, valamint, hogy a dolgozók 64 százaléka több mint öt éve dolgozik a cégünknél, 14 százalékuk elérte vagy meghaladta a 10 évet, 8 százalékuk pedig a 15 évet is. S az sem mellékes, hogy képesek vagyunk tartani a folyamatos növekedésünket. Nagyon fontos, hogy a felső és középvezetők lássák azt a teljes pályát, amelyen játszanak, és állítom, hogy a cégnél dolgozó vezetők ebben példamutatók. Dolgozóink kiváló teljesítményt nyújtanak, miközben folyamatosan alkalmazkodnak a sűrűn változó körülményekhez.

– Hogyan valósul meg az együttműködés a vezetők

és a munkatársak között?

– Vannak természetesen formális eszközök, de a lényeg az információk megosztása iránti belső igényen van. Ennek a vállalati értékrendből kell fakadnia, amit hosszú évek következetes vezetői munkájával lehet elérni. Ebben minden felső és középvezető fontos szerepet játszik és ők ennek – részben a képzések eredményeként – teljes mértékben tudatában vannak.

– Milyen erősségek és gyengeségek jellemzik a szervezeten belül az együttműködést?

– Erősségeink az enterpreneur típusú kreatív, cselekedni akaró szemlélet a nagyvállalat kiérlelt rendszerébe illesztve, mindkettőnek az előnyeit használva. Szintén annak tartom a felelősségvállalást a szervezet minden szintjén, a csapatszellemet, a visszakérdezés, a tisztázás képességét, az egyensúly tartását a transzparens folyamatok működtetése és a kreatív megoldásokra való törekvések között. A gyengeségek között említeném – amit általában a magyar munkavállalóknak még tanulniuk kell –, hogy az eredményeinket nemzetközi környezetben is elismertessük. Tanulni kell még azt is, hogy büszkék legyünk a saját és a mások eredményeire, merni kell ünnepelni.

– Milyen vezetői filozófia alapján dolgozik ön, milyen „főnöknek” tartja magát?

– Tisztelője vagyok Steve Jobsnak, s mint oly sokan ezekben a napokban, több szempontból példaképként is tekintek rá. Teljes mértékben osztom azt a több mint egy évtizede megfogalmazott gondolatát, hogy egy cég életében a megújító erőt a tehetséges munkatársak és a kiváló képességű felső vezetők adják. Magam is ennek szellemében irányítottam az elmúlt 12 évben a Janssen csapatát. Az élet visszaigazolta, hogy érdemes volt nagy figyelmet fordítani a humánerőforrásra. Üzleti eredményeink hazai és nemzetközi szinten elismerést váltottak ki, és magasan az átlag feletti dolgozói elkötelezettséggel büszkélkedhetünk.

– Milyen menedzsment- és HR-eszközökkel érték el, hogy 2011-ben elnyerjék a Legjobb Munkahely címet?

– Azt gondolom, hogy ez az évek óta épített komplex rendszer működtetésének köszönhető, amelyből csak néhány fontosabb elemet emelnék ki. Például a teljesítménymenedzsment-rendszerünket, amely lehetőséget nyújt arra, hogy a dolgozók megteremtsék egyéni célkitűzéseik kereteit, és amely biztosítja számukra a folyamatos visszajelzéseket a munkájukról. Úgy gondolom, nálunk az átlagnál lényegesen jobb a belső kommunikáció, ez annak köszönhető, hogy a rendszer által biztosított formális kommunikáció mellett a felső és középvezetők nagy súlyt fektetnek az informális kommunikációra: rendszeres a párbeszéd az azonos szinten dolgozó középvezetők, a vezetők és beosztottak, a különböző funkcionális területekhez tartozó munkatársak között, és természetesen a teameken belül. Ez csak részben tartozik a napi HR-feladatokhoz, sokkal inkább vállalati kultúra kérdése, persze az alapok lerakásánál mindig ott vannak a napi szinten használt HR-rendszerek és eszközök. Kiemelném a folyamatos képzéseket, a nemzetközi trendeknek megfelelő vezetői képzéseket. Azt gondolom, hogy állandó fejlődésre, megújulásra van szükség. Ennek érdekében 2002 óta folyamatosan indulnak az újabb és újabb projektek, amelyek célja az önfejlesztő vállalati struktúra fenntartása, amely képes a komplex projektek indítására, vezetésére, lebonyolítására és eredményes implementálására. Úgy kell elérni az eredményeinket és a sikereket, hogy közben még jól is érezzük magunkat a munkahelyünkön. Lehetőséget kell adni mindenkinek arra, hogy beleszóljon a cég formálásába, hiszen a jövő tervezésének legjobb módszere, ha mi magunk, közösen alakítjuk azt. Meggyőződésem, hogy ez nagymértékben erősíti a dolgozók elkötelezettségét is.

– Szükségesnek tart-e a közeljövőben olyan emberierőforrás-gazdálkodással kapcsolatos intézkedéseket bevezetni, amelyek csillapítják a válság hatásait?

– Célunk, hogy a munkatársaink képesek legyenek alkalmazkodni a folyamatos változáshoz, és készen álljanak a megújulásra. Ez válságtól független, minden gazdasági helyzetben értékes munkavállalói készség és képesség. Ezt a vállalaton belüli szervezeti átalakítások is segítik. Ezzel egyszerre ösztönözzük a megújuló szervezet létrehozását és a munkavállalók munkaerő-piaci versenyképességét.

– Ön szerint mi jellemzi a vállalati kultúrát? Van-e valamiféle belső kulturális jellemző, amitől egyedi a Janssen-Cilag?

– A Janssen-Cilag abban egyedi talán más vállalatokhoz képest, hogy itt a profizmus és az élvezettel végzett munka egyszerre van jelen a szervezet életében és céljaiban. Nálunk a jó légkör nem megy a munka minőségének a rovására, és a baráti hangulat nem jár együtt a munkához való komolytalan hozzáállással. Jól működő stratégiát nem szabad évente változtatni. A jelenlegi stratégiánk hatékony működtetésén dolgozunk azzal a célkitűzéssel, hogy a munkavállalói elkötelezettséget megőrizzük ezen a szinten.

– Hogy látja, milyen évet zár a vállalat 2011-ben, és milyen kihívásokkal kell nekivágnia a jövő esztendőnek?

– Bernard Shaw frappáns szavaival válaszolok a kérdésére, ebből kiderül, hogy nem várok könnyű évet, és hogy az ideiből is igyekeztük kihozni a lehető legtöbbet. „Az emberek mindig a körülményeket okolják azért, amit az életben elérnek. Én nem hiszek a körülményekben. Azok az emberek, akik boldogulnak ebben a világban, olyanok, hogy reggel felkelnek és megkeresik azokat a körülményeket, amelyekre szükségük van. Ha nem találnak ilyet, megteremtik őket!”