Nem a konkurencia határozza meg a társaság stratégiáját

A távközlési szektor összességében profitálni tudott a koronavírus-járvány miatt hozott intézkedésekből, a Magyar Telekom látszólag alig. Miért?

Egyáltalán nem értek egyet azzal a megközelítéssel, amely a távközlési szektort a járvány nyerteseként állítja be. Úgy gondolom, hogy szerepünk sokkal inkább abban állt, hogy segítsük a társadalmat a válság során: ingyenes adatot és hanghívást biztosítottunk az ügyfeleknek, és lehetővé tettük, tesszük az otthoni munkavégzést és a digitális oktatást. A hálózati forgalom valóban megnőtt, de mivel a legnagyobb ügyfelek korlátlan tarifacsomagban vannak, ez a növekedés nem feltétlenül hozza a bevételek növekedését is. Mindazonáltal a válság pozitív oldalát abban látom az iparág számára, hogy az emberek felismerték a digitális eszközök fontosságát, a digitalizáció erejét, és ez nem csak a gazdasági növekedéshez járul hozzá, hosszú távon növelheti a szolgáltatásaink iránti igényt is.

Változtatott-e a stratégiai célkitűzéseken a költség vagy a beruházási tervek szintjén a járvány?

Bevételeink nagyjából stabilak maradtak, ám költségoldalon volt teendőnk: a forint gyengülése, valamint a járvány elleni védekezés tetemes költségmegugrást eredményezett. Ennek ellenére továbbra is elkötelezettek vagyunk hálózatfejlesztési terveink megvalósítása, köztük a gigabites vezetékes hálózatunk és a gigabitképes 5G-hálózatunk fejlesztése mellett. Az ezekre fordított keretünk növekedett, egyéb költségeinket azonban csökkentenünk kellett, beleértve a marketing-, a tanácsadói, a rendezvény-, az utazási és a személyi kiadásokat. Az utóbbi esetében sikerült megegyeznünk a munkavállalói érdekképviseletekkel, és a költségvágást a minimális szinten tartani: jövőre csak száz kolléga távozik tőlünk, és nem lesz béremelés.

A home office elterjedésével aligha van szükség a székház teljes kapacitására. Tervezik esetleg külső bérlőknek kiadni?

Kollégáink több mint 80 százaléka távmunkában dolgozik. A nyáron döntöttük el, hogy ha egyszer visszaáll az élet a normális kerékvágásba, a korábbihoz képest emelni fogjuk a távmunka arányát, átlagosan 40 százalékra. Ez valóban azzal jár, hogy kevesebb irodatérre lesz szükségünk. Több opciót is vizsgálunk, szóba került, hogy velünk szorosan együtt dolgozó partnercégeket hívjunk a székházba, és az is felmerült, hogy más ingatlanjainkból költöztetünk be kollégákat.

Ön az anyavállalattól érkezett a Magyar Telekomhoz. Mennyire egyedi a magyar piac?

Alapvetően a globális trendek alakítják az európai piacokat, gondoljunk például a növekvő adatigényre vagy arra, hogy szeretjük az összes általunk használt telekommunikációs szolgáltatást egy kézből igénybe venni, és még jobb, ha a technológiák közötti váltást, átmenetet egyre kevésbé érzékeljük. A magyar fogyasztók talán árérzékenyebbek a németeknél, ugyanakkor úgy látom, hogy hosszú távon csak minőséggel és valódi előnyök nyújtásával lehet az ügyfél-elégedettséget kivívni. Ezt jól példázza a szolgáltatásaink legjavát egyben nyújtó és számos pluszértéket adó integrált csomagunk népszerűsége és az, hogy pont ezek az ügyfeleink a legelégedettebbek.

Mennyire fontos a Deutsche Telekomnak a régiós és ezen belül a magyar jelenlét?

Magyarország volt a Deutsche Telekom (DT) első külföldi beruházásának színhelye, ezért a többi európai leányvállalattal együtt még mindig fontos szerepet tölt be a csoport életében. Megosztjuk a tudásunkat, tapasztalatainkat, legjobb gyakorlatainkat, és a magyar kollégák is részt vesznek a nemzetközi projektekben, számítanak a mi szaktudásunkra, kreativitásunkra is. Magyarországon működik például a csoport nemzetközi adatbázis-fejlesztő kompetencia-központja, amely a DT több tagvállalatát is kiszolgálja. Néhány évvel ezelőtt a T-Systems Magyarország lett az okosmegoldások kompetenciaközpontja, itt jött létre a European Smart Solution Center.

A hazai befektetők egyik nagy fájdalma, hogy szerintük alacsony az osztalék, és nincs konkrét osztalékpolitika. Terveznek ebben változást?

Az elmúlt két évben a Magyar Telekom (MT) részvényenként huszonöt forintot költött részvényesi javadalmazásra. Az osztalékra vonatkozó lehetőségeket egy adott év pénzügyi eredményeinek fényében, valamint az eladósodottságunk és az üzleti kilátások összefüggésében mérlegeljük, beleértve a spektrumaukció lehetséges kimenetelével kapcsolatos bizonytalanságokat vagy a járványhoz kapcsolódó kockázatokat. Az igazgatóság az osztalékjavaslatát a 2020. év eredményeinek ismeretében teszi meg.

Van beleszólása az osztalékpolitikába a hazai menedzsmentnek?

Az osztalékjavaslat elfogadása az igazgatóság kompetenciája, amely nyolc tagból áll, köztük két felső vezetőből és három független tagból.

A részvényvásárlási aukciót egy napba sűrítették. Miért nem a hagyományos visszavásárlást választották?

Mindkét opció szóba került. Megvizsgáltuk a szükséges időkeretét egy elhúzódó visszavásárlási eljárásnak, figyelembe véve az MT alacsonyabb átlagos kereskedési volumenét, és hatékonyság szempontjából az aukciót választottuk.

Terveznek újabb aukciókat?

Kiemelkedő érdeklődést tapasztaltunk az aukció során, hiszen négyszeres volt a túljegyzés. Ami a jövőbeli terveket illeti, ez az igazgatóság hatásköre.

Mi a stratégia az adósság menedzseléséről?

Nemrégiben mérföldkőhöz érkeztünk, a Scope Ratings GmbH stabil kilátásokkal rendelkező BBB+ kibocsátói hitelminősítést adott a társaságnak. Biztos vagyok benne, hogy egy ilyen erős hitelminősítés lehetővé teszi számunkra, hogy versenyképes finanszírozási feltételeket érjünk el beruházásaink megvalósításához. Nem titok, hogy tervezzük a részvételt a Magyar Nemzeti Bank Növekedési kötvényprogramjában. A finanszírozási forrásaink diverzifikálása nyilvánvalóan inkább lehetőség, mintsem kockázat e tekintetben.

A szabad cash flow-ban visszaesés történt, de a működőtőke-állomány sem alakult optimálisan. Miért?

Nos, a járvány valóban próbatétel volt 2020 első felében, nemcsak az MT, hanem mások számára is. Ha megnézzük a harmadik negyedéves eredményeket, arra a következtetésre jutunk, hogy egy lépéssel közelebb kerültünk az éves célkitűzéseink teljesítéséhez mind az EBITDA, mind a szabad cash flow szempontjából. Ugyan sok bizonytalanságot látunk a második hullám miatt, de bízom benne, hogy sikerül ezzel is megküzdenünk.

Az 5G-pályázatra a tervezettnek nagyjából megfelelő összeget költöttek. Mikorra térülhet meg a befektetésük?

Régóta teszteltük az 5G-technológiát, és az előkészületeknek köszönhetően, a sikeres frekvenciaaukciót követően nem sokkal el is tudtuk indítani kereskedelmi szolgáltatásunkat. Huszonnyolc településen, köztük Budapesten, megyeszékhelyeken és a Balaton körül érhető el részlegesen a gigabites mobilszolgáltatás. Fontos látni, hogy az 5G-hálózat fejlesztése minden korábbi hálózatmodernizációnál nagyobb jelentőségű, stratégiai feladat, hiszen a technológia várhatóan legalább húsz évig fogja szolgálni ügyfeleinket. Ám a hálózat kiépítése rendkívül költség- és időigényes, az országos lefedettség biztosan több évet fog igénybe venni. Úgy gondoljuk, hogy a lefedettség növekedésével párhuzamosan meg fognak jelenni az 5G előnyeire épülő lakossági és ipari alkalmazások, használati módok.

Hogyan alakulnak középtávon a Capex-költések?

Szeretnénk fenntartani hálózataink kiváló minőségét, egyúttal hozzájárulni Magyarország digitalizációjához. Ezek a stratégiai célok tetemes beruházásokat igényelnek. Körülbelül 250 milliárd forintot költöttünk a mobil és a vezetékes hálózatok infrastruktúra-fejlesztésére 2015–2019 között. Az éves Capex-ráfordításunk átlagosan 80 milliárd forint körül mozog. Folytatjuk az optikai és az 5G-hálózat bővítését, ezek a projektek még biztosan velünk lesznek a következő néhány évben.

A következő frekvenciapályázaton milyen költségekre számítanak?

A Nemzeti Média- és Hírközlési Hatóság október 16-án közzétette a 900 és az 1800 megahertzes mobilfrekvencia-használati jogosultságok árverésének részleteit tartalmazó végleges dokumentációt, ezzel az eljárás hivatalosan elindult, folyamatban lévő ügyről azonban nem áll módomban beszélni.

Számolnak még a Digivel mint konkurenciával?

Úgy látom, hogy a magyar távközlési piacot folyamatosan erős verseny jellemzi, nemcsak az ajánlatokkal, de a fejlesztések és a technológiai újítások terén is konkurálnak a szolgáltatók. Természetesen figyelemmel kísérjük a piacot, a versenytársak aktivitását, azonban elsősorban nem ez határozza meg a stratégiánkat. Arra törekszünk, hogy megtartsuk előnyünket az integrált szolgáltatásoknál, és javítsuk az ügyfélkiszolgálás minőségét.

Az elmúlt időszakban elsősorban az állami megrendeléseknél élesedett a verseny. Mik a tervek a T-Systemsszel?

A közbeszerzésekre, elnyerhető európai uniós forrásokra a ciklikusság és az időbeli egyenetlen eloszlás a jellemző, így fontos, hogy a T-Systems olyan portfólióval rendelkezzen, amely az üzleti piacon is megállja a helyét. Új vezérigazgató került a cég élére, és ez egy jó lehetőség arra, hogy a T-Systems a különböző szegmenseinek újraértékelésével tovább erősítse piaci pozícióit.

Karrierív

Daria Dodonova a Szentpétervári Állami Műszaki és Közgazdasági Akadémián szerezte nemzetközi pénzügyi menedzsment szakon a mesterfokozatú diplomáját. 2000-ben csatlakozott a Deutsche Telekomhoz, pályafutása elején számviteli szakértőként, majd később szenior kontrollerként és szenior kontrollingszakértőként dolgozott. 2014-ben Capex kontrollingvezető lett, 2017 januárjától az Európai Szegmens Műszaki Kontrolling vezetője pozíciót tölti be. 2017 februárjától a Slovak Telekom igazgatóságának tagja. 2019 márciusától a Slovak Telekom és a T-Mobile Csehország Auditbizottságának elnöke. 2020. március 1-jétől a Magyar Telekom gazdasági vezérigazgató-helyettese, 2020. április 24-től igazgatóságának tagja.