A 6-7 napos munkahét bevezetése kellene a felzárkózáshoz?

A múlt

A hazai ipart alapjaiban érintette a rendszerváltás. Az Antall-kormány ideje alatt nem csak a szovjet hadsereg vonult ki Magyarországról, hanem gyakorlatilag a magyar ipar is a Szovjet-unióból. Egy átgondolatlan politikai döntés eredménye az lett, hogy feladtuk kiépített hídfőál-lásainkat, kapcsolatainkat az „ezekkel nem tárgyalunk” szellemiség jegyében. A következ-mény jól ismert. Vállalataink (főleg élelmiszeripari) sora ment csődbe vagy került rendkívül nehéz helyzetbe. Százezrek váltak munkanélkülivé elsősorban az iparban és a mezőgazdaság-ban. A főként KGST exportra dolgozó gépipar 80-90%-a megsemmisült. A hídfőállások fel-adása persze már korábban megkezdődött, mert a Szovjetunió nem teljesítette szállítási köte-lezettségeit, így Magyarország kényszerhitelezővé vált, amit már Németh Miklós kormánya is megelégelt.

 A másik iparromboló tévedés a privatizációhoz kapcsolódik. Eleinte talán senki sem gondolt arra, hogy a tömött pénzeszsákokkal érkező vásárlók nem kis hányadának csak a piac kell, a „vas és az emberek” nem. Hétfőn megvették a gyárat és már kedden leállt a termelés, péntekre pedig a dolgozók új állás után nézhettek. A hazai ipar egykori fellegvárai tűntek a semmibe. Gondoljunk csak a Ganz-ra vagy a Láng Gépgyárra, de a felsorolást oldalakon keresztül foly-tathatnánk. A romboló folyamatot nem (?) felismerve, semmiféle intézkedés nem történt arra nézve, hogy a vevők ne a bezárásra, hanem a gyarapításra törekedjenek. A napok alatt bezárt gyárak gépeit és tartalék alkatrészeit ócskavas áron herdálták el, mialatt újabb és újabb ezrek kerültek az utcára. Talán nem túlzás azt állítani, hogy a rendszerváltást követő kurzusok sú-lyos bűne, hogy az effajta ipar- és országromboló privatizáció ellen semmit nem tettek a fele-lős körök. (A korrupciót persze néha nehéz különválasztani a hozzá nem értésből eredő mellé-fogásoktól. A vevők szakmai-jogi felkészültsége is időnként minden várakozást alulmúlt.)

A cégek egy részét azonban valódi, termelni szándékozó tulajdonosok szerezték meg. Rész-ben a „multik”, részben az erősödő hazai finánc-oligarchák. Megint más vállalatok állami, önkormányzati tulajdonban maradtak.

A profitorientált szervezeteknél a jobb gazdasági eredmények elérése érdekében a rejtett munkanélküliség legalább részbeni felszámolásával járt, ami újabb tízezrek állásvesztését jelentette. E folyamatot némileg ellensúlyozták a zöldmezős beruházások. A folytatás így je-lentős differenciálódást hozott. A tulajdonosi viszonyoktól függően mind nagyobb lett a válla-latok közti különbség.

Tulajdonosok és a működés. A fejétől illatos a virág.

A különbség a működésben mutatkozott meg leghamarabb. Más értékrendszer jellemezte az állami, önkormányzati szférát és más a valódi profitérdekelt területeket. Jelentős eltérés ala-kult ki az alkalmazott termelési-vezetési rendszerek terén is.

Vegyünk példának egy sörgyárat. A rendszerváltás előtti dolgozói létszáma meghaladta az ezret. Munkaidőben gyakran emelkedett hangulatú kártya partik folytak, és itt lehetett hozzá-jutni a legújabb Commodore 64-es játékok kalózmásolataihoz. A külső munkavállalónak egy-egy ott töltött munkanapján legalább öt üveg sört kellett elfogyasztania, ha nem akarta a helyi szokásokat megsérteni. A „dolce vitát” csak időnként zavarta meg némi munka. A tulajdonos-váltás kőkemény profizmust hozott. A semmittevés és alkoholizálás teljes visszaszorítása, a szakmai szempontok előtérbe kerülése és a műszaki korszerűsítés persze áldozatokkal is járt, a munkanélküliek tábora tovább nőtt.

Ugyanezen idő alatt számos önkormányzati és (kvázi) állami cégnél mintha megállt volna az idő. Sőt, a privatizáció a gazdaság erőteljes liberalizálódása révén bővítette a játékteret. Né-mely vállalatoknál a külső megrendelések kezelésének joga felért egy lottó főnyereménnyel. Egyesek beceneve a Mr. 10, másoké Mr. 15 % lett. Elindult a magyar nyelv gyakorlása: én becsukom a szemem, te becsukod a szemed, stb. Az alábbi történet jellemző arra a modus vivendi-re, ami az ilyen cégeknél – bizonyára (?) elenyésző hányadánál – uralkodott (-ik?):

Géza a járműjavító vállalat megbecsült dolgozója volt, mindenki szerette, tisztelte egyenes viselkedéséért, becsületességéért. Egy nap belépve abba az irodába, ahol hatodmagával dol-gozott, megdöbbenve hallottam, hogy keményen kritizálják az ifjú kollégát. „Ki hitte volna Gézáról, pedig családja és gyerekei vannak. Eddig azt gondoltuk, hogy rendes ember, de most látjuk, milyen szemét alak! A családja szája elől viszi el a pénzt.” – és hasonlók. Több perces felháborodott szidalmazás után végre kibökték a bűnét. Az egyik kolléganő meglátta az emle-getett kollégát egy boltban festéket vásárolni. Az ilyen szférában járatlan Olvasók kedvéért leírjuk:Vétke az volt, hogy a számára szükséges anyagot megvásárolta, nem pedig a cégtől hordta ki, ahogyan az szokás volt.

A hazai, valódi tulajdonosi kézben levő vállalatok sorára érvényes az a cégtörténet, miszerint egy lakatos vagy pék stb. jókor, jó helyen és kapcsolatokkal megszerzett egy kisebb gyártóka-pacitást. Az első évek nehézségeit túlélve növekedésbe kezdett, majd terjeszkedése elért egy olyan szintet, ahol már mind több vezetési és szervezési, valamint műszaki ismeretre lett vol-na szüksége. Az ő tudásszintje azonban megmaradt annak, ami volt: lakatosnak vagy péknek. A korszerű műszaki ismereteket még csak-csak megértette, a menedzsment elemeket azonban nem, így saját korlátja a cég fejlődésének korlátja is lett egyben.

Ami meglepőbb, az a finánc-oligarchák vállalatbirodalmának az ipari részében zajlott. E cé-gek vezetésében – tisztelet a kivételnek – ugyanazok a szocialista nagyvállalati gondolkodású vezetők ültek, akik az akkori játékszabályok és ügyeskedések mellett talán jó vezetők voltak, de az újtól és sok minden mástól irtóztak. Kiválasztásukban ugyanazon kontraszelekciós el-vek érvényesültek, mint amik a hazai ipart negyven évvel korábban is uralták.

A példa kedvéért vessünk össze egy kutyatápszer gyárat és egy humán célokra húsipari terméket előállító üzemet. A történetek napjainkban játszódnak. A kutyatápszer gyárban leesik a csomagoló szalagról egy műcsont. A dolgozó lehajol, és azt a piros ládába teszi – megsemmi-sítendő selejt. A hölgy ruházata és védőfelszerelése előírásszerű. Tiszta, rendes, hajháló, fül-dugó, stb. A húsipari vállalatnál fiatal hentesek csontoznak. Sapka vagy hajháló, lánckötény, lánckesztyű egyiken sincs, jóllehet viselésük kötelező lenne. Leesik egy öklömnyi hús a földre. A legénynek nincs kedve lehajolni érte, odarúgja a másiknak, de felemelni nem sikerül. A másik ügyesebb. Lábbal alányúl, és a passz már az asztalon landol. A feldolgozás zavartalanul folyik tovább. Az előbbi – mily meglepő – egy multinacionális, az utóbbi egy hazai kézben levő vállalat üzemében történt.

Mi a fő különbség a két eset között? Mások a tulajdonosok, mások a játékszabályok és ezért más a működés. A sokat kritizált privatizáció egyik vitathatatlan előnye pontosan itt jelenik meg. A valóban termelni és fejleszteni szándékozó „multik” sok esetben olyan munka- és vállalati kultúrát honosítottak meg, ami a rendszerváltás előtti évtizedekben vagy eltűnt vagy ki sem fejlődött. Számos olyan korszerű termelési rendszert, módszertani elemet hoztak magukkal és gyökereztettek meg, amit a hazai kézben levő termelő vállalatoknál csak nagyon ritkán látni. Ha ehhez hozzávesszük, hogy mi maradt meg a rendszerváltáskori magyar ipar értékeiből, akkor azonnal felvetődik a kérdés, hogy mi juttatja napjainkban és a jövőben ver-senyelőnyhöz „régi típusú” vállalatainkat, pontosabban mi lesz az, ami megmenti az eltűnéstől. Egy szó, és ami mögötte van: paradigmaváltás.

A cikk a következő oldalon folytatódik

Japán: Amerika két nagy veresége

A múlt évszázadban az USA-ra Japán két alkalommal mért súlyos csapást. Az egyikből filmek keletkeztek, zsebkendők ezreit sírták tele érzékeny lelkületű lányok és asszonyok. A másikról kevesebbet tud a közvélemény, pedig az sokkal jelentősebb veszteséget okozott a nagy-hatalomnak.

Az a japán ipar, amely az ’50-es években még köznevetség tárgya volt, húsz évvel később megrendítő erejű pofont adott „új barátjának”. A csapás ezúttal nem bombák, hanem autók, szórakoztató elektronikai cikkek és más high-tech termékek formájában érkezett. A sokszor nem kicsit soviniszta amerikaiak Chrysler és Ford helyett Toyotát és Mazdát kezdtek vásárolni, és mind nagyobb arányban tértek át a japán termékekre. Gondoljon bele, kedves Olvasó! A japán ipar annyi idő alatt vált vezetővé a világ iparában, amennyi Magyarországon a rend-szerváltás óta eltelt. Hasonlítsuk össze a két ország ipari fejlődését és gondolkozzunk el rajta! Megéri – megérné.

Zászlónk leng, lengeti a szél!

Japánban a sok évtizeddel korábbi amerikai és európai gyökerekre építve létrehoztak egy ter-melési rendszert, módszertant, ami a robbanásszerű változást okozta. A korszerű rendszerek (pl. Just in Time, TPM, TPS vagy Lean, 5S) segítségével elért sikereket az amerikai és európai másolás követte, igaz sok éves lemaradással és gyakran rendkívül felszínesen. Mint a korábbi évtizedekben annyiszor, könnyű volt ismét felírni a vállalati zászlóra és faliújságokra a megfelelő jelmondatokat, ami természetesen korántsem azonos a gyökeres változással, még ha sokan szeretnék is ezt elhinni, elhitetni. Folyik az elmúlt bő félévszázad gyakorlata: önbecsapásban nagyhatalom vagyunk.

A hazai tulajdonosi kézben levő vállalatok jelentős része még eddig sem jutott el. Nem is is-merik ezeket a rendszereket, még hírből sem.

A tényleges, jó gyakorlat terén siralmas a helyzet. Egyetlen kéz is bőven elegendő az eminen-sek számba vételéhez.

Hűtlen kezelés? Melyik a jobb?

A hálás médiatéma, a tíz-, százmilliós csalások kapcsán felmerül a kérdés e sorok írójában: Mikor találkozunk akár csak egyetlen egyszer egy olyan hírrel, miszerint XY cégvezető nem megfelelően vezette a vállalatát, nem lépett fel megfelelően a hatékonytalanság következtében jelentkező évi több százmilliós profitcsökkenés ellen, nem volt gondos gazda és ezért embe-rek tucatjai veszítették el az állásukat, ráadásul az anyacég a gyenge teljesítést látva nem Ma-gyarországra hozta az új beruházását.

Vajon mi okozza a nagyobb kárt? – szól a másik kérdés. Egy százmilliós lopás vagy az egyébként elkerülhető százmilliós termelési veszteség? Az előbbinél az eltulajdonított pénz többé-kevésbé visszakerül a gazdaságba. Autó vagy ház lesz belőle, esetleg nerc bunda vagy luxusnyaralás. Az utóbbinál, a nem hatékony termelésből bekövetkező károknál a százmillió elillan, soha, senki nem profitál belőle. Nem lesz belőle termék, nem lesz fizetés vagy profit, nem lesz sem adó sem fejlesztés. Az a pénz örökre eltűnik.

A tolvajokat elítélik, a rossz gazdák gyakran „felfelé vagy oldalt buknak”, és másutt folytatják áldatlan tevékenységüket. (Persze ez nem azt jelenti, hogy a rossz vezetőket börtönbe kellene csukni, a tolvajokat pedig csak megdorgálni!)

A hatékonyság mérőszámai – mi a versenyelőny?

A termelési hatékonyságnak létezik egy nemzetközileg elfogadott mérőszáma, az ún. OEE, magyarítva Általános Berendezés Hatékonyság, ami leegyszerűsítve hatásfokként értelmezhe-tő. Mennyit termeltünk a valóságban ahhoz képest, amennyit termelhettünk volna, ha minden tökéletes.

A gépiparban a 85%-ot meghaladó értéket tekintik világszínvonalnak. Egy fejlett ipari állam-ban működő cégnél – amely nem alkalmazza a korszerű módszereket – ez az érték kb. 60% körül, míg egy átlagos magyarnál mintegy 40%-nál mozog. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy ugyanannyi erőforrás lekötés mellett az átlag magyar kétharmadát termeli, mint a „Laj-tán túli” versenytársa, és a felét sem éri el a korszerű elemeket megfelelően alkalmazó cég termelékenységének. Nyereségességben ez nem 67, illetve 100%-os különbséget jelent, ha-nem annak sokszorosát!

Mit jelent ez a kedves Olvasó pénztárcája szemszögéből, azaz rövidtávon? Miért érdekes ez Önnek? Azért, mert a hazai cég versenyképes árakat csak akkor képes produkálni, ha a költ-ségeit alacsony szinten tartja. Mivel az anyag és energiaárak, valamint a gépbeszerzések költ-sége közel azonos itt és ott is, így csak egyetlen tényezőn takarékoskodhat a hazai cég: a dol-gozók és közvetve az Ön pénztárcáján.

Mit jelent mindez hosszú távon? Azt, hogy az a tulajdonos, amelyik magas hozzáadott érték-kel működő gyárat akar telepíteni vagy működtetni, a hatékonyság-érzékeny és az eredmény-telen cégeit bezárja: ha azok Magyarországon vannak, akkor itt, ha mondjuk Svédországban, akkor ott.

Nyilvánvaló tehát, hogy a magyar gazdaságnak létérdeke lenne a magas szintű hatékonyság, a kérdés az, hogy mit tehetünk ezért.

A cikk a következő oldalon folytatódik

Platón – kínai nagyfal – Toyota

Gondolatmenetünk szempontjából érdemes visszaidézni Platón barlanghasonlatát. A születé-sük óta a barlangban élő és a külső világot csak a barlang falára vetülő árnyékokból ismerő emberek tiltakoznak, amikor a külvilágra felvezetik őket és meglátják a háromdimenziós, szí-nes világot, miszerint a világ nem is ilyen. Kicsit erre a gondolatmenetre épül az a vicc is, amikor a kisgyerek az állatkertben meglátja a zsiráfot és felkiált, hogy „ilyen állat nincs is!”

Valami hasonlót tapasztalni az előző gazdasági rendszerben felnőttek egy részénél is. A kor-szerű, japán eredetű rendszerekkel sohasem találkoztak, és amikor először szembesülnek ve-lük, akkor azt nem fogadják el, sőt szembehelyezkednek velük. Egy multinacionális cégnél, ahol e termelékenységi rendszereket több-kevesebb sikerrel alkalmazzák, a központi ukáz ellen nincs apelláta. Ha „fent” eldöntik egy rendszer bevezetését, akkor a sorba való nem be-állás állásvesztéssel jár.  Egy hazai tulajdonban levő átlagos cégnél fentről nem érkezik e kor-szerű menedzsment rendszerek bevezetését igénylő nyomás, az „alulról jövő népi kezdemé-nyezés” pedig szintén esélytelen, mert olyanoknak kellene rábólintani a projektre, akik szerint „ilyen állat nincs is”. Ezek azok a vállalatok, ahol egy vezető teljes biztonsággal hisz abban, hogy mindent tökéletesen végez(nek), nincs már hova fejlődni. Pedig mindig, mindenhol van lehetőség az előrelépésre. Még a valóban legjobbaknál is.

Az önkormányzati (félállami) cégek nem csekély részénél a nagyobb hatékonyságra gyakorla-tilag nincs igény, ugyanakkor a korszerű rendszerek bevezetésével járó átlátható viszonyoktól rettegnek, mint ördög a tömjénfüsttől.

Érdemes egy történelmi példán keresztül megtekinteni, hogy mivel jár a külvilágtól való teljes elzárkózás. A korát messze megelőző Kínai Birodalom hanyatlása (rendszer szinten) akkor kezdődött, amikor a külvilágtól elzárta magát. Az elszigetelés eredménye a „barbárokkal” szembeni fokozatos lemaradás lett. Az eset ellenpéldája korunk szédületes iramú kínai fejlő-dése, ami mögött viszont a nagyarányú nyitás áll.

Visszatérve az iparra, azt látjuk, hogy a sokáig és sokaknak mintául szolgáló Toyota és szá-mos japán társa a soha nem látott sikerek után „elégedetten hátradőlt a székében, és bezárkó-zott”. A más országokba évtizedekkel korábban átvitt japán módszereket a világ különböző tájain továbbfejlesztették, erősítették. A japán cégek három-négy évtizeden keresztül semmi-ben nem hittek, amit nem Japánban, a japánok találtak ki. Ennek a filozófiának lett a törvény-szerű következménye a japán autók fokozatos lecsúszása a korábban általuk uralt autós meg-bízhatósági ranglistákon, majd mindaz a fiaskó, ami az elmúlt hónapokban bekövetkezett. Hangsúlyozzuk: mindaz, ami a Toyotával és sok más japán termékkel történik, nem véletlen, nem balszerencse, hanem törvényszerű, és a bezárkózás egyenes következménye.
 
Magyar sikerek –Van kiút és van gyakorlat

Az elmúlt évtizedben természetesen nem csak negatív események zajlottak le a hazai iparban. Tucatnyi „multi” Magyarországon működő gyára lehetőséget kapott önálló fejlesztési projek-tekre. Náluk bekövetkezett a paradigmaváltás, és olyan rendszert hoztak létre, ami tartalmá-ban meghaladja a Toyotánál kifejlesztett eredetit vagy azokat a másolatokat, amelyeket e multik a japán példa nyomán alkalmaznak. Tartalmukban építettek ugyan a japán rendszerek-re és a világ sok táján megvalósított továbbfejlesztésekre. Ugyanakkor gazdagították és integ-rálták a japán rendszerektől független területeken megvalósult részrendszerekkel, és építettek a hazai sajátosságokra. A sikerek nem maradtak el, sőt esetenként megdöbbentő mértéket öl-töttek. Néhány ezek közül:

1. Egy külföldi tulajdonban lévő gyógyszergyárban kilenc hónap alatt 14%-kal nőtt a termelékenység, és csak a selejt miatti kiesés százmillió Ft körüli összeggel csökkent negyedévente.
2. Egy, az adott termékkategóriában világpiac vezető gépipari cégnél a termelékenység három év alatt közel másfélszeresére nőtt. A sikerek elérése után a tulajdonos a ma-gyar telephelyen jelentős gépberuházást hajtott végre, és számos új terméket vitt a céghez.
3. Egy, az adott termékkategóriában szintén világpiac vezető gépipari cégnél a géphiba miatt kieső idő csökkenése átlagosan havi negyvenkétmilliós többletnyereséget jelen-tett. Az eredetileg elsorvasztásra, bezárásra ítélt vállalat vezetője nem sokkal később már azzal a kellemes „nehézséggel” állt szemben, hogy az új gépeket és technológiá-kat hova telepítse. A siker fokozódása végül ahhoz vezetett, hogy a cég jelentős terüle-tet vásárolt, és nemzetközi mércével mérve is kivételes új gyárat építhetett.
4. Egy nagyon jól ismert német eredetű óriás gépipari cég a fentiekhez hasonló eredmé-nyeket ért el. A projekt vezetőjét a teljes cégcsoport összes gyárának módszertani veze-tőjének nevezték ki. Ma az anyavállalat és a többi gyár vezetői isszák a szavát: hogyan is érték el ezt a sikert a magyarok?
5. Egy speciális üvegeket gyártó multinacionális cég hazai gyára évek óta nem tudta hozni a termelékenységi, a minőségi és a szállítási pontossági elvárásokat. A termelé-kenység fejlesztési projekt második évét követően a cégcsoport legjobb mutatóival ők rendelkeznek, igaz az új géptelepítések munkájukat kissé megnehezítik.
6. Egy gépipari „multinál” sejthető volt, hogy valamelyik európai gyártó kapacitást be-zárják. Vagy a magyart, vagy egy másikat. A projekt előtti időkben a hazai vállalat volt a bezárás fő esélyese, hiszen a cégcsoporton belüli értékeléseknél rendre a sereg-hajtó szerepet érdemelte ki. Ma a cég összes vállalata közül ők a „bezzeg gyerekek”, a legjobb mutatókat ők produkálják. A változáshoz két év (és sok munka) kellett. Nem kis részben e közös projekt eredményeinek köszönhető az, hogy az egyik nyugati testvér-vállalatot zárják be, miközben a hazai gyár az új gépeknek és technológiáknak készíti elő üzemcsarnokát.

Mi a közös ezekben a sikerekben (és még vagy kéttucatnyi továbbiban)? Hazai vállalatoknál valósították meg, magyar szakember állománnyal az anyavállalat eredményeit túlszárnyalva. Szakítottak a „jobb, ha semmit nem teszünk” hagyománnyal éppúgy, mint a másutt bevált rendszerek szolgai másolásával. Nem egy esetben a magyar módszer vált standarddá a cégcsoportnál. Talán egyszer a magyar vállalatoknál is azzá válik.

Ne többet – okosabban!

Ez az a pont, amikor visszakanyarodhatunk a 6-7 munkanapos munkahét gondolatához, ami pontosan tükrözi azt a szemléletet, ami miatt a hazai ipar és rajta keresztül a gazdaság gyen-gélkedik. Ha versenyképesek akarunk lenni, akkor hatékonyabban kell dolgozni. Nem az a megoldás, hogy amíg a német dolgozó a tévé előtt hideg sörét kortyolgatja vagy sétál a gyere-keivel egy parkban, addig a másod- és harmadállásban dolgozó honfitársunk a hetedik napot is robottal tölti! Nem az a megoldás, ha egy nem hatékony gyár termelési kapacitását növelni akarjuk, akkor mellé építünk egy újabb nem hatékony termelőegységet! A hatékonyság növe-lése az előrelépés egyetlen kulcsa. Nem csak vállalati, de nemzetgazdasági szinten is.

Ha mindezt olyan mértékben értjük és tesszük meg, mint a valóban sikeresen működő hazai gyárak, akkor nem kell húsz év ahhoz, hogy Magyarország az európai uniós ipar erős tagja, majd „gőzbikája” legyen.

Végezetül néhány kiemelkedő cég (a teljesség igénye nélkül), melyekre cégcsoportjuknál fel-néznek, és amelyekre magyarokként mindnyájan büszkék lehetünk:

- SCHOTT forma vitrum Kft. Lukácsháza
- Knorr-Bremse Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft. Budapest 
- Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. Kecskemét
- Sanofi-Aventis / Chinoin Zrt. Csanyikvölgyi Gyógyszergyáregység
- BOS Magyarország Bt. Mosonszolnok
- Bosch Rexroth Pneumatika Kft. Eger
- Festo-AM Gyártó Kft. Budapest

A szerző az A.A. Stádium Kft. ügyvezetője, az UNIDO nemzetközi szakértője