Miért nem hiteleznek (eleget) a hazai bankok?

A tények azonban tények: már két éve csökken a magyar bankrendszer vállalati hitelállománya. Egyébként, mint arra a jegybank elnöke, Simor András egy minapi cikkében rámutatott, a visegrádi országokhoz képest nagyobb mértékben. Szokták ezt a drasztikus bankadóval, több hitelintézetnél brutális tartalékképzési (értékvesztési) kötelezettséggel és hitelezési veszteségek leírásával vagy az új bázeli tőkekövetelményekkel magyarázni. S ezek a részmagyarázatok meg is állják a helyüket. A gazdaságtörténet is azt látszik alátámasztani, hogy a válságokat a bankrendszerek csak lassan „izzadják ki”, s csupán hosszabb idő múlva térnek vissza a normális üzemhez. Van azonban a fentieken kívül egy szervezeti, vagy ha úgy tetszik, szervezetpszichológiai oka is a visszafogott hitelezésnek, amelyről nem sok szó esett eddig.

A hazai bankrendszer sajátossága a külföldi tulajdon nagy aránya. Ennek sok előnye van, de kétségtelenül hátrányai is akadnak. Olyan megoldást sajnos nem teremtettek még, amelynek csak előnyei lennének.

Sokáig az volt az iparágra a jellemző, hogy azok a bankok voltak a legversenyképesebbek, ahol a nemzetközi szakmai tapasztalat és a felkészült helyi vezetés ötvöződött. A válság során a külföldi tulajdonosok mind deklaráltan, mind cselekedeteikkel kiálltak a helyi bankjaik mellett, s a magyar adófizetőknek nem kellett a számlát állni. A krízis után, ahol ez szükséges, tőkeemeléssel is fedezik mind a leírások és tartalékképzés, mind a bankadó miatt leapadt vagyont, amely egyébként meghatározza, hogy meddig hitelezhet egy bank. Ezek kétségkívül az adófizetők számára kedvező hírek.

Több, korábban sikeresnek tartott hitelintézetről kiderült azonban, hogy a recesszióban – amely azért az igazi, nagy próbatétel volt – nem szerepelt igazán jól. S látjuk azt is, hogy ezért a helyi vezetők jelentős részét lecserélik. Ami a hitelezés újbóli beindulása szempontjából még kritikusabb, hogy a helyi döntési kompetenciákat is jelentősen szűkítették vagy elvették, és külföldi bankközpontokba centralizálták. Bár a tulajdonos szempontjából ez egy logikus lépés: amikor a saját tőke a bankvilág szűk keresztmetszete, akkor annak felhasználásáról, optimalizálásáról célszerűbb központilag dönteni. Arról nem is beszélve, hogy a fent említett okokból a magyar banki befektetéseknek – tisztelet a kivételnek – elég gyatra ma a hozama. Ez elkerülhetetlenül azzal jár, hogy a hiteldöntések már nagyon távol kerülnek az érintett magyar vállalatoktól és a helyszínen még jól értelmezhető, helyi specialitásoktól.

Az ügyfelek csak azt tapasztalják, hogy míg korábban – ideális esetben – döntésképes és felhatalmazott vezetőkkel is találkozhattak, akiket esetleg meg tudtak győzni álláspontjukról, mostanra csak üzenetközvetítők jutnak nekik. Ez kétségkívül ugyanannak a helyzetnek a hátrányos oldala.
Nem kell mélyebb vizsgálat annak megállapításához, hogy a krízis túlpozicionálta, kétségtelen érdemein felül értékelte a kockázatkezelést. A fékek és ellensúlyok rendszerében – mert a jól szervezett pénzintézetek is ezen az elven működnek – a kockázatokkal foglalkozóknak az a dolga, hogy az ügyfél finanszírozásának a rizikóira hívják fel a döntéshozók figyelmét. Miután náluk sincs a bölcsek köve, nem is tévedhetetlenek. Egyébként is a múlt adataiból (mérlegekből, pénzügyi adatokból) próbálnak az ügyfél jövőbeli hitelképességére és magatartására következtetéseket levonni, s ezt változó sikerrel teszik. Ha a kockázatkezelés hitelezési veszteségtől menti meg a bankot, az nemcsak a tulajdonosoknak, de a betéteseknek is előnyös. Amikor tévednek, minden látszat ellenére annak is van költsége, azt elmaradt haszonnak (opportunity loss) hívják. A baj csak az, hogy utólag tipikusan a hitelezési veszteségek okait szokták vizsgálni, az elmaradt lehetőségeket, az ebből adódó veszteségeket meg nem.
Míg korábban nemritkán előfordult, hogy a bankvezetés felülbírálta a kockázatkezelés megállapításait, mára az elbizonytalanodott menedzsmentek elvétve vállalkoznak erre. A kockázatkezelők kvázi vétójogot kaptak. Amikor leépítések vannak, fiókokat zárnak be, vezetőket küldenek el, akkor inkább biztosra mennek. Az ügyfélkapcsolattal foglalkozó munkatársak, ideértve a vezetőket is, inkább magukban – roszszabb esetben az ügyfeleknek is – morognak, s nem vállalják a kockázatos konfliktusokat.
A bank mint pénzügyi közvetítő egész szervezetében kell, hogy kockázattal foglalkozzon. A kockázat nem lehet egy szervezeti egység privilégiuma. Az egész szervezetnek kell a megértett kockázatot mint központi gondolatot kezelni. Ez feltételezi, hogy az értékesítéssel foglalkozók sem holmi „porszívóügynökök”, hanem felkészült pénzügyi szakemberek, akiknek érdemi véleménye van az ügyfél és/vagy az ügylet lehetséges előnyei mellett annak kockázatairól is. Miután a világ, a gazdaság és ennek rizikói nagyon összetettek, ezért tartalmas és értelmes vitákban kell eldönteni, hogy egy pénzintézet számára – annak szakmai felkészültsége, tőkehelyzete, kockázati étvágya stb. alapján – melyek a felvállalható ügyfelek és üzletek.
Nekem még úgy tanították, hogy akinek soha nem volt rossz hiteldöntése, az valószínűleg sok üzleti lehetőségtől fosztotta meg a bankját. A kockázatkezelési rendszereket éppen a limitált és tanulságos hitelezési tévedések tapasztalataival lehet finomra hangolni. Meggyőződésem, hogy a válság után azok a vállalati bankok lesznek sikeresek, amelyek ésszerűen, a tőlük elvárható módon mindent megtesznek a bonyolult kockázatok megértése s azok transzparens beárazása érdekében. És néha, időről időre ők is tévedni fognak…