A légicégek példája a 3G-nek

A szolgáltatók egyetértenek abban, hogy az UMTS a mobilkommunikáció jövője. Ez a jövő azonban százmilliárdos beruházásokat igényel, ami csak hosszú távon térül meg a befektetőknek. A mobiltávközlés most azokkal a kihívásokkal néz szembe, melyeket más, magas fix költségű és beruházási igényű hagyományos iparágakban, mint a légi közlekedés, fuvarozás-szállítás és idegenforgalom, már megismertek. A repülőgépek vásárlása és üzemeltetése költséges, akárcsak egy UMTS-hálózat kiépítése. A kapacitáskorlátok központi szerepet kapnak: a légitársaságok például meghatározott ülőhelykvóták alapján dolgoznak. Ez a GPRS és az UMTS korában a kapacitásban és adatátviteli sebességben jelenik meg.

A "régi gazdaság" vállalatai a hozammenedzsment segítségével sikeresen tudják kihasználni ügyfeleik fizetési hajlandóságát, miközben optimalizálják rendelkezésre álló kapacitásaikat. Így határozzák meg a légitársaságok is a "business class" helyek számát, a várható foglalási mennyiség függvényében. Az olyan jellegzetes megoldások, mint a turistaosztályon megadott helyfoglalási határidők arra ösztönöznek, hogy az üzleti utazók inkább "business class" jegyeket vásároljanak, jóval magasabb áron. Projektek tapasztalatai azt mutatják, hogy a hozammenedzsment bevezetése az árbevételt 3-8 százalékkal, a profitot pedig ennél is nagyobb mértékben növelheti.

A Roland Berger szerint a hozamoptimalizáció átvételével a mobilszolgáltatók modern módszertant illeszthetnek saját gyakorlatukba. Ennek segítségével azonosíthatják a szolgáltatásorientált ügyfélszegmenseket annak érdekében, hogy az adattovábbítási tevékenység egy ügyfélre jutó jövedelmezőségét is növelhessék. A GPRS bevezetése már jelzi, milyen kihívásokkal kell számolni az árazás területén a jövőben. Az egyes szolgáltatók árai között a piaci bevezetéskor mutatkozó jelentős különbségek teljesen eltérő stratégiákra és a gyakorlati tapasztalat hiányára utalnak. A GPRS - az UMTS próbaterülete - gyenge indulása egyaránt következménye a nem kielégítő marketingnek és a bizonytalan árstruktúrának. Az árazási és hozamoptimalizációs stratégia újjáalakításának első lépése az "új" jellemzők hatásának (értékesítési volumen növekedése, ügyfél-szegmensenkénti piaci részesedés és árrugalmasság) szimulálása. A mobil-adatszolgáltatásban ez kiterjed egyebek között az átviteli kapcsolatra, a hozzáférési prioritásokra (várakozási idő a kapacitás-keresletes csúcsidőszakokban/elsőbbségi hozzáférés), irodai megoldások (naptárvezetés, e-mail, vállalatirányítási rendszerhez való hozzáférés könyvtáron keresztül), helyszínhez kapcsolódó alapú szolgáltatások, mobilkereskedelem és -hírszolgáltatások (MMS, videokonferencia).

Az üzleti felhasználók többet fizetnének a hozzáadott értékű szolgáltatásokért, és a szolgáltatók infrastrukturális beruházások nélkül növelhetnék árbevételüket. A légi közlekedéshez hasonlóan, a csúcsidőben garantált sávszélességcsomagok előzetes lefoglalását is lehetővé kellene tenni. Hét végi és éjszakai kedvezmények, valamint a korábban foglalóknak járó kedvezőbb díjszabások is segítik a hálózati kapacitás jobb kihasználását. Ezek egyben jó marketingeszközök is. A csúcsidőn belüli és kívüli árazás szétválasztása az első és elengedhetetlen lépés ebben az irányban. Ugyanakkor nem túl összetett megoldás, és önmagában kevés az egyes ügyfélszegmensekben elérhető profit maximalizálásához.

A mobilszolgáltatók az érett piacokon már nem új ügyfelek megszerzéséért küzdenek. A jövő az egy ügyfélre jutó árbevétel (ARPU) csökkenő trendjét megállító stratégiák kialakítása és a továbblépés az ARPU-tól a profit és az árbevétel növelése irányába. A világos és differenciált szegmentáció az első lépés az ügyfél-érték meghatározása felé. Csak ezt követően lehet olyan ajánlatokat kialakítani, melyekért az ügyfelek hajlandóak magasabb díjakat fizetni, ezzel növelve az árbevételt és a profitot. A következőkben a mobiltársaságoknak piacképes, kereslet és szükséglet alapú termékcsomagokat és árazást kell kialakítaniuk. A jövőben ez a képesség lesz a versenyelőny egyik alapvető forrása.