Az egérpad leváltása

Vállalati stratégiát készíteni és végrehajtani sosem volt könnyű. A legnagyobb menedzsment gondolkodók közé számító Robert Kaplan és David Norton már jóval a pénzügyi válság kirobbanása előtt úgy becsülte, hogy a szervezetek 60-90 százaléka kudarcot vall ebben, méghozzá azért, mert a stratégiájukat nem tudják sikeresen lefordítani olyan akciókra, amelyeket a dolgozók megértenek, és beépítenek a mindennapi munkájukba.

A pénzügyi válság csak növelte a nehézségeket, a gyorsan változó körülmények miatt még nehezebbé vált az új célok kitűzése és azok megvalósítása. Létkérdéssé vált, hogy a csúcsvezetők ne egyedül, hanem minden érintettet bevonva dolgozzák ki az akciókat, és valamennyi munkatárssal megismertessék, konkrétan mi a feladata a stratégia megvalósításában. A krízis kirobbanását követően össze is kapták magukat a cégek, ezt bizonyítja a stuttgarti központú Horváth & Partners vezetési tanácsadó cég svájci szakemberei által 2009-ben végzett kutatás a vállalatok irányítási, stratégiaalkotási gyakorlatáról. A cégek a korábbinál nagyobb arányban vonták be a középvezetőket a stratégiai munkába, egyrészt kihasználva azt, hogy ők közelről ismerik a piacot, másrészt a közreműködésükkel az egész szervezetben tudatosították a célokat és teendőket. Az ilyen vállalatok egyértelműen sikeresebbek is voltak a többinél. Ám a három év elteltével, több mint 200 menedzser megkérdezésével végzett újabb felmérés már azt mutatta, hogy a cégek gyorsan elfelejtették, mi a siker kulcsa. A középvezetők sokkal kevésbé voltak tisztában a fókuszpontokkal, mint ahogy azt a legfelső szinteken hitték. Ennek következtében nem is vetették be magukat a megvalósításba olyan odaadással, mint három évvel korábban. A krízis okozta ijedtségnél tehát erősebbnek bizonyultak a régi beidegződések.

Mit lehet tenni a tartós változás érdekében? Kézenfekvő válasz, hogy naponta emlékeztetni kell az embereket a stratégiából fakadó teendőkre a vállalati hierarchia valamennyi szintjén. Ilyen próbálkozás, hogy minden munkatárs számára egérpadon ábrázolják a stratégiai térkép őket érintő részét. Ez dicséretes ugyan, de sok hiányossága van. Nem alkalmas a változások követésére a folyamatosan módosuló körülmények között, és az információt is csak felülről lefelé közvetíti, visszajelzésre nem képes.

Pedig a sokoldalú kommunikáció elengedhetetlen ahhoz, hogy elkerüljük a stratégia végrehajtásának számos buktatóját. Ilyen például, hogy nem teremtenek összhangot a vállalat egészének, és egyes területeinek stratégiája között, sőt, ezek akár ellent is mondanak egymásnak. Nem gondolnak arra, hogy nem elég, ha a dolgozók tudják, mi a teendőjük, de erre motiválni is kell őket. A rövidtávú pénzügyi teljesítményt nézik, nem figyelnek arra, hogy a hosszú távú célok eléréséhez milyen képességek kiépítésére van szükség, a források elosztásánál elhanyagolják a stratégiai célokat. Nem mérik a teljesítményt, vagy mérnek ugyan, de a kapott számokkal nem tudnak mit kezdeni, és az irányításnál nem veszik figyelembe a nem pénzügyi, ám mégis kritikus mutatókat.

A megoldandó problémákat lehetne még sorolni, de ennyiből is látszik, hogy nagyon bonyolult rendszerről van szó. Rengeteg adatot kell begyűjteni, feldolgozni és fogyasztható módon, ábrákkal, grafikonokkal tálalni. Ez tömérdek munka és számos hibalehetőség. Emellett lehetőséget kell adni arra, hogy a kulcsmutatók alakulását az érintettek láthassák, sőt kommentálhassák is: mit miért nem sikerült megvalósítani, mit kellene a siker érdekében módosítani, az így beérkező információkat ismét csak fel kell dolgozni, hogy ennek alapján dönteni lehessen. Nem túlzás tehát azt állítani, hogy működő stratégiát ma már csak megfelelő informatikai támogatással lehet megvalósítani. Le kell váltani az egérpadot.