Térhódító pénzügyesek

A gyorsan változó üzleti környezetben jó döntéseket hozni csak valós és naprakész pénzügyi információk birtokában lehet, ami felértékeli az ehhez kapcsolódó szakértelmet a vállalatokon belül.

A válság kirobbanása óta előszeretettel nevezik ki a korábbi pénzügyi csúcsvezetőt (CFO-t) vállalatvezetőnek a tulajdonosok. Elég, ha a Royal Dutch Shellre gondolunk, ahol 2009-ben az addigi CFO-t, Peter Vosert kérték fel vezérigazgatónak, s ahol a jövőre visszavonuló Voser helyét várhatóan a jelenlegi CFO foglalja majd el. Hazai példa is bőven akad: Molnár József, a Mol vezérigazgatója, vagy Simák Pál, az MKB vezérigazgatója szintén pénzügyi vezetőből lépett elő. Mi több – mint azt Robert Half „FTSE 100 CEO Tracker” című idei tanulmánya kimutatta –, a londoni tőzsde 100 legnagyobb piaci értékű cégénél a vezérigazgatók több mint fele pénzügyi háttérrel rendelkezik.

Bár számtalan egyedi tényező is szerepet játszhat, általánosan megfogalmazható, hogy paradigmaváltás történt a kinevezési gyakorlatban. Ennek alapvetően két oka van. Egyrészt a környezet továbbra is gyorsan és sokszor kiszámíthatatlanul változik. Gondoljunk csak azokra a piaci tényezőkre, amelyek alapvetően meghatározzák bizonyos iparágak működését (devizaárfolyamok, nyersanyagárak, technológiai változások), s emellett a jogszabályi környezet sem nevezhető éppen stabilnak és kiszámíthatónak sem itthon, sem mondjuk az Európai Unióban. Másrészt kiélezett piaci versenyben – különösen, amikor a fogyasztás nem képes visszakapaszkodni a korábbi szintekre – nem szűnik, nem szűnhet a költségcsökkentésre irányuló nyomás. Mindeközben minden egyes termékről és szolgáltatásról pontosan tudni kellene, hogy milyen fedezetet biztosít a vállalat számára, hiszen e nélkül nincs mód a beavatkozásra.

Tovább nehezíti a helyzetet, hogy a döntéshozatalhoz nem egyszerűen sokkal több pénzügyi információra van szükség, hanem a riportok azonnal – ahogy mondani szokás, „lehetőleg tegnapra” – kellenek. Az időtényező mindennél jobban felértékelődik: aki nem ismeri fel elég hamar, hogy melyik üzleti szegmensből tud többlet árbevételre szert tenni, illetve melyekről kell kivonulnia, s nem cselekszik elég fürgén, az véglegesen lemarad. A gyors reakcióhoz viszont időben előálló, átfogó elemzésekre van szükség.

Jó példa erre a lízingpiac átalakulása 2008 után. A válságévekben leáldozott az ingatlan- és az autófinanszírozásnak. Utóbbin belül kivétel a flotta szegmens, amely az elmúlt két évben a második leggyorsabban növekvő terület volt, holtversenyben az IT, szoftver, irodagépek szegmenssel, míg a legnagyobb növekedést a mezőgazdasági gépek piaca érte el. Az IFUA Horváth & Partners elemzése szerint azok a lízingcégek kerültek ki győztesen a válságból, amelyek hamar felismerték a trendeket, és a megfelelő területekre fókuszáltak. Ehhez pedig egy főként autófinanszírozással foglalkozó vállalkozásnak is hirtelen foglalkoznia kellett számára korábban periférikus területek adataival, hiszen immár ezeken tudott profitot realizálni.

Kézenfekvő a bankszektor említése is. A hitelkihelyezések megtorpanása óta a pénzintézeti döntéshozatal középpontjába sok esetben a veszteségminimalizálás került. A svájci frank alapú hitelezés állandó terepe az átstrukturálási akcióknak: például egy forintosítás felkínálásakor számtalan árfolyam-szcenáriót kell szimulálni azoknak a kondícióknak a meghatározásához, amelyekkel a bank valóban csökkenteni tudja a kockázatát, és ezen keresztül a veszteségét.

A növekvő információs igény és időnyomás következménye, hogy a különböző vállalati területek immár nem dolgozhatnak más-más adatokkal, ahogy ez korábban jellemző volt. Magasabb árbevétellel számolt például az erre ösztönzött értékesítési terület, teljesen mást mutatott ki az adóelőnyöket szem előtt tartó számvitel, és megint csak mással kalkulált az elsősorban üzleti szempontokat követő kontrolling. Ma már nincs idő vitatkozni azon, hogy kinek az adata a helyes (a maga nemében valószínűleg mindhárom érték az). A cégvezetőknek az üzletileg releváns információkkal kell dolgozniuk, ezeket kell elfogadottnak tekinteni a szervezet minden részén, s ezek alapján kell meghozni a döntéseket. Sokhelyütt költségcsökkentés céljából központosították a pénzügyi területet, ám ez más szempontból is hasznos: az információk egységesen állnak elő, és így „az igazságnak egyetlen forrása van” (angol kifejezéssel „Single Source of Truth”).

Az erősödő információs igény szorosabb együttműködést követel meg a pénzügy és a menedzsment között. Az IFUA Horváth & Partners idei Sikeres Controller Felmérése is alátámasztja, hogy megnőttek az elvárások a pénzügyesekkel szemben. Egyrészt képesnek kell lenniük önállóan előállítani a szükséges adatokat, vagyis nem támaszkodhatnak például az informatikára egy-egy lekérdezés során. Másrészt az így előálló adatokat kvalitatív módon értelmezniük kell, „le kell fordítaniuk” a menedzsment számára. Továbbá bírniuk kell a terhelést annak érdekében, hogy ki tudják szolgálni a már említett egyre szélesebb körű és egyre szaporodó igényeket, s mivel a vállalaton belül már mindenki hozzájuk fordul információért, a konfliktuskezelésben is járatosnak kell lenniük.

Rossz hír – mindnyájunknak –, hogy a környezeti tényezők kiszámíthatóságában egyelőre nem bízhatunk, így a pénzügyesekre nehezedő nyomás is erősödni fog. Jó hír viszont – ám csak a pénzügyeseknek –, hogy karrierjük felívelése megállíthatatlannak látszik, néhányukból előbb-utóbb garantáltan vezérigazgató lesz.