A digitális átalakulás kerékkötői

Egyre több olyan cég van, amely sokat profitál a digitális átállásból. Ez nem meglepő, hisz például az IDC felmérése szerint a globális nagyvállalatok 80-90 százaléka már mindennapi működése részeként tekint e folyamatra. Magyarországon azonban – egy másik felmérés szerint – a cégek egyharmada rendelkezik csupán digitális transzformációs stratégiával. Mit tanulhatunk a sikeres külföldi vállalatok példáiból? A jó gyakorlatok segítségünkre lehetnek abban, hogy leszámoljunk a digitális átalakulást még mindig körüllengő tévhitekkel, s így abban is, hogy mind több hazai szervezet indulhasson el ezen az úton.

Az egyik leggyakrabban előforduló tévedés, amikor egy cégvezető elégedetten hátradől, mondván, digitálisra cseréltük a papíralapú folyamatainkat, sokat fektettünk az új infrastruktúrába, ezzel a digitális átállás meg is valósult.

A technológiai fejlesztés ugyanis tagadhatatlanul szükséges, de korántsem elégséges feltétele a digitalizációnak. Ha a cég nem vizsgálja meg, mit jelenthet a digitális átállás valamennyi tevékenységi területére vonatkozóan, ha nem vázol olyan jövőképet, amelyben a digitális világ vívmányai az ügyfélközpontú működés szerves részévé válnak, ha nincs egy digitális magnak tekinthető alaprendszer, amely köré mindez elrendezhető, akkor néhány új laptop vagy üzleti analitikai program beszerzése csak némi modernizációt jelent. A menedzsmentnek a vállalati kultúra egészét kell megváltoztatnia, s ebbe a folyamatba valamennyi alkalmazottat be kell vonnia.

Akad, aki úgy véli, hogy a digitális átalakulás csupán – vagy túlnyomó részben – a technológiai, még közelebbről a szoftvercégek marketingszlogenje. Érdemes elolvasni a nemzetközi és hazai híradásokat:

lassan már nincs olyan vállalat, amelynek működését a digitális trendek ne érintenék. Olyan jelentős cégek kívánnak digitális vállalattá válni, mint a Commerzbank, a Rolls-Royce vagy az Audi.

Iparágakon átnyúló együttműködések indulnak, hogy eddig nem látott termékek és szolgáltatások születhessenek meg. A digitalizációval felgyorsul az innováció, hatékonyabbá válik a mindennapi működés, új üzleti modellek alakulnak ki, új bevételi források nyílnak meg. Ez érvényes a kis- és középvállalatok esetében is.

Sőt, az ő helyzetük, ha lehet, még egyszerűbb, mivel nemzetközi beszerzési rendszerekhez csatlakozva előre látják, mi fog megjelenni a piacon, merre mozdulnak el a legnagyobb vásárlók, mire lesz szükség a jövőben.

Ha időben sikerül lépniük, olyan növekedési ütemmel számolhatnak, amelyet korábban el sem tudtak képzelni.

A következő tévedés szintén az időtényezőhöz kapcsolódik. A digitális átállás olyan vonat, amely csak rövid időre áll meg a mi pályaudvarunkon, s „rövid tartózkodás után” szédületes ütemben gyorsulva robog tovább. Erre utal a sokat emlegetett exponenciális fejlődés. Ha nem szállunk fel időben, a lemaradásunk – és így a vonat utolérésének költsége is – túlmutathat a lehetőségeken. Aki viszont időben lép, az rövid távon is láthatja az előnyöket.

A Bang & Olufsen hangtechnikai cég például néhány éve hozta létre a korábbi tradíciókkal szakító, vezeték nélküli, illetve hordozható eszközökre szakosodott B&O Play divíziót, amely kezdetben ugyan sok negatív kritikát kapott, de hamarosan a dán vállalat legnyereségesebb részlegévé vált. (Innovációit folyamatosan felhasználják a hagyományos portfólió termékeiben is.)

A legsúlyosabb tévedést azonban akkor követi el egy vállalat, ha azt mondja:

Sikeres vagyok, nincs szükségem a digitalizációval járó vesződségekre.

Épp a sikeres cégek legnagyobb kérdése az, hogy erejük teljében miként tervezhetik újra magukat. A tegnap sikerei tudniillik nem nyújtanak garanciát a holnapra. Ez még sosem volt annyira igaz, mint most, az ipar 4.0, a mesterséges intelligencia, az öntanuló alkalmazások jellemezte kor hajnalán.