Családi céget vennék, de hogyan? – Kutatási tippek vásárlás előtt állóknak
A felmérések azt mutatják, hogy most tartunk Magyarországon az első nagy családi vállalati utódlási hullám közepén. Történelmi okokból ez az utódlási hullám nemcsak hazánkat, hanem egész Kelet-Közép- és Kelet-Európa családi cégeit is érinti. Sajnos számos esetben hiába van meg a szándék a családban a vállalkozás továbbvitelére, ez különböző tényezők miatt nem valósulhat meg, és a családi céget részekben vagy egészben eladják. Az utódlási hullám ezért lehetőséget nyújt más gazdasági szereplők számára is a fejlődésre azáltal, hogy az elakadt utódlások miatt eladósorba kerülő cégeket felvásárolják. Ám érdemes odafigyelni néhány, a kutatások által feltárt szabályosságra a célcégek kiválasztásakor és az integráció alatt. A cikk célja az, hogy azoknak a befektető családi cégeknek adjon tudományos támpontokat a céges fúziók (M&A) sajátosságairól, amelyek szintén családi cég felvásárlásában gondolkoznak.
A családi vállalkozások olyan egyedi jellemzőkkel rendelkeznek, amelyek befolyásolják M&A-stratégiájukat és teljesítményüket a nem családiakhoz képest. A családiaknál a cég gazdasági érdekein túli szempontok is megjelennek mind a stratégiai preferenciáik közt, mind a döntéshozatalban. Fent szeretnék tartani a hosszú távú családi kontrollt a cégben. Emellett fontosabb nekik a cég reputációja, azonosulnak a céggel, és érzelmileg kötődnek hozzá. Lényeges számukra, hogy jó, bizalmi kapcsolatuk legyen a vállalati érintettekkel. Hosszú távú stabilitásra és kockázatcsökkentésre törekszenek agresszív növekedés helyett. Nem annyira szerteágazó, kevesebb, de mélyebb üzleti kapcsolatokat építenek ki a partnerekkel. Nemcsak rövid távú szempontok alapján döntenek, hanem hosszú távra tekintenek, egyszerre figyelembe véve a céget és a család érdekeit és fejlődését. Az informális folyamatok és a laposabb szervezet miatt gyorsabb a döntéshozatal. Más az irányítási struktúrájuk is – fontos szerepe van a család tájékoztatásának, a cégtulajdonlás mögötti családi egység megerősítésének és fenntartásának. Szorosabb és személyesebb a kapcsolat a tulajdonosok és a cégvezetés között.
Egy friss, a témában idén megjelent metaanalízis 51 kutatást, összesen 242 123 ügylet adatait illesztette össze és vizsgálta meg – ez alapján az látható, hogy a családi cégek M&A-eredményessége átlagosan jobb, mint a nem családiaké. Azaz különbségeik nyomán a családiak alkalmasabbak a célvállalkozások gondos kiválasztására és hatékony integrálására, ami átlagosan jobb M&A-teljesítményt eredményez.
Kérdés, hogy milyen folyamaton keresztül jobbak, és mit tanulhatnak ebből a magyar családi cégek. Az alábbiakban ezt vesszük végig az M&A-tevékenység három fázisában: 1) elsőként a stratégia és a célpontok kiválasztásánál és a döntésnél, 2) másodsorban a folyamat, a fúzió és az integráció alatt, végül 3) a tranzakció utáni működésnél, az ott megfigyelt céges teljesítmény alapján. Nem célunk minden szóba jöhető elemről írni, csak azok a pontok kerülnek ide, amelyekről kutatások alapján tudományos publikációk készültek.
Stratégia, a célpontok kiválasztása és döntés
A családi cégek két fontos M&A-diverzifikációs stratégiával néznek szembe: iparágukhoz kapcsolódóan diverzifikáljanak, vagy sem, illetve belföldi vagy külföldi piacon tegyék ezt? A kutatások azt mutatják, hogy a nem pénzügyi stratégiai preferenciáik nyomán a családiak végül nagyobb arányban maradnak a saját iparágukban és belföldön, mint nem családi társaik.
A metaanalízis eredményei szerint a saját iparági M&A-diverzifikálásban a családi cégek nagyon jól teljesítenek. Ennek okai azonban nem teljesen egyértelműek. Az biztosan látszik, hogy előny számukra az, hogy ismerős terepen fenntarthatják a számukra versenyelőnyt jelentő családi kontrollt, megőrizhetik a kapcsolati hálójukat, működési rutinjaikat és tradícióikat, míg ezzel párhuzamosan a felvásárlástól szinergiákat és további versenyelőnyöket nyernek. Emiatt ez egy természetes és hasznos növekedési út lehet számukra.
A metaanalízis ugyanakkor azt is feltárta, hogy óvatosnak kell lenniük a belföldi M&A-ügyletekkel kapcsolatban, mivel azok károsak lehetnek az M&A-teljesítményre. Hiszen a nemzetközi egyesülési és felvásárlási tevékenység nagyobb ugrást hoz a bevételekben, illetve a nemzetközi ügyletek lehetővé teszik különböző kedvező, más országokban érvényes kormányzati szakpolitikák és szabályozások kihasználását, például az adóoptimalizálás vagy a tényezőköltségek csökkentése terén. Hasonlóképpen a határokon átnyúló M&A-tevékenység lehetőséget ad a megfelelő méretgazdaságosság elérésére, illetve a globális értékláncokhoz való hatékonyabb hozzáférésre.
Mindez összecseng más kutatások eredményével: a családi cégek kevésbé aktívak a vállalati ellenőrzés nemzetközi piacán, mint a nem családi cégek, mégis, ha belevágnak, ezekből a határokon átnyúló akvizíciókból pozitív hozamokat generálnak.
Ugyanakkor a nehezebb pénzügyi helyzetben lévő családi vállalkozások által választott, atipikus M&A-stratégiák (nem kapcsolódó M&A-ügyletek) inkább rombolhatják, mint növelhetik a pénzügyi vagyont.
Előfordulhat olyan is, hogy a döntés nem a cég nehéz helyzetétől, hanem a családi vállalati rendszer irányítási struktúrájának jellemzőitől függ. A családnak érdemes tudatában lennie annak, hogy az irányítási struktúrájának jellemzői is befolyásolhatják a stratégiai mozgást. Olyan esetekben, amikor magas a családi tulajdonrész aránya, a cég már generációk óta a család tulajdonában van, és a családtagok többségben vannak a cég felső vezetésében, a felvásárlási és egyesülési ügylet során ezek a vezető családtagok nagyobb valószínűséggel lépnek el a diverzifikáló, hosszú távú szemlélettől, és hoznak rövid távú döntéseket, amelyek viszont átlagosan csökkentik az ügylet által létrehozott értéket. Ezekben az esetekben a már felhalmozódott pénzügyi és nem pénzügyi családi örökség jelentős növelése a motívum.
A konklúzió itt megint csak az, hogy nem a portfólió kockázati diverzifikációját, hanem a stratégiai illeszkedés szempontjait érdemes inkább vizsgálni a stratégiai döntéshozatal során.
Természetesen vannak esetek, amikor ez az atipikus stratégiai lépés valójában egy kétségbeesett próbálkozás – inkább választják az egyesülést, mert az lehetőséget ad arra, hogy a család gazdálkodási örökségéből legalább valami megmaradjon, és ne eladásra vagy a vállalat felszámolására kerüljön sor.
A felvásárló cég számára a célpont kiválasztásánál és az integrációban olyan erőforrások válnak fontossá, mint a családiak hosszú távú szemlélete, a cégen belüli és kívüli személyes kapcsolati hálók, valamint a saját cég nem családtag alkalmazottainak motivációja a célpont elfogadására és a vele való egyesülésre. Hasznos döntési keret lehet ekkor annak vizsgálata, hogy mennyire hasonló a célvállalat a felvásárló céggel – a hasonló partnerek jobban megértik egymást, és hatékonyabban tudják egyesíteni erőforrásaikat. Korábbi kutatások ezt részben igazolták már az iparágra, a céges stratégiára és a vállalati technológiákra nézve, de ugyanez érvényes a felvásárlási célpont tulajdonosi szerkezetére is. A domináns családi tulajdonos létéből fakadó stratégiai, kulturális vagy szervezeti azonosságok növelik a vállalati eszközök egymást kiegészítő kombinálásának képességét, és csökkentik a költségeket az akvizíció utáni szakaszban. Összességében tehát növelik a felvásárlás sikerességének valószínűségét.
Fúzió és integráció
Az összeolvadáskor a siker kulcstényezői hasonlók az általános M&A-szakirodalom eredményeihez: fontos az általános bizalom kiépítése, megőrzése, a kulturális integráció és a kulturális különbségek hatékony kezelése, valamint az ezzel párhuzamosan kibontakozó munkavállalói és vezetői motiváltság. Ugyanakkor fontos kiemelni, hogy ezek a sikertényezők a családiaknál más hangsúlyt kapnak.
A családi cégekben az egymás iránti és a cég iránti bizalom szintje eleve magasabb.
Az M&A-folyamat során egyrészt a másik cégben tapasztalt bizalmi szint emeli a változások iránti munkavállalói bizalmat. Másrészt a tulajdonosi szerkezet hasonlóságai, családi mivolta miatt a régi tulajdonos iránti bizalom átadható az új tulajdonosnak.
Ez a bizalom aztán hatással lesz a folyamat megélt minőségére, sikeres lezárására és a szervezeti teljesítményre.
A két szervezet közti stratégiai illeszkedés természetesen csak azt jelzi, hogy kedvező csillagzat alatt történik a tranzakció. Azonban még a közös múlttal, közös iparági és régiós tapasztalatokkal, valamint egymást kiegészítő márka- és termékportfólióval rendelkező szervezetek egyesülése is szembesülhet kihívásokkal, amikor a különböző szervezeti kultúrákat próbálják meg integrálni. A kulturális kompatibilitás fontos eleme az is, hogy mindkét cég valamilyen mértékű családi vállalati identitással rendelkezik– az ebből fakadó értékrendi hasonlóság és munkavállalói nyitottság a családi vállalati létre elősegíti az újonnan formálódó közös kultúra kialakulását.
A tranzakció utáni működés
Az egyesülési és felvásárlási tevékenységnél az értékteremtés az ügylet lezárása után történik. A tapasztalatok azt mutatják, hogy egy vállalat a saját képességeit kétféle módon fejlesztheti: vagy a múltbeli tapasztalatok feldolgozásával, tökéletesítésével, vagy kísérletezés révén új tudás megszerzésével. Mindkét út lehet érvényes, de egy vállalatnál nehéz a kétféle működési mód és szervezeti normarendszer egyidejű alkalmazása. Egy kifejezetten a kelet-közép-európai kis- és középvállalatok egyesülési és felvásárlási tevékenységét vizsgáló kutatás szerint ebben a vállalatméretben érdemes kerülni az olyan stratégiát, amely a két vállalatot azért integrálja, hogy az új vállalat egyszerre legyen mindkettő: azaz megfontolva haladó, a korábbi tapasztalatokra építő, apró lépésekben fejlesztő, valamint kísérletező, radikálisan új termékekkel előálló vállalat is egyben. Önmagában mindegyik erősíti az M&A-ügylet sikerességét, de csak az egyikre érdemes összpontosítani. Ha a vezetés a kettőt kombinálja, az összességében átlagosan negatívan hat az ügylet lezárása után az új szervezet teljesítményére.
Portfóliónk minőségi tartalmat jelent minden olvasó számára. Egyedülálló elérést, országos lefedettséget és változatos megjelenési lehetőséget biztosít. Folyamatosan keressük az új irányokat és fejlődési lehetőségeket. Ez jövőnk záloga.