Arany középúton a vállalati informatika

A cégek többségénél manapság már jól tudják, hogy az informatikai infrastruktúra központosítása jelentős költségmegtakarítást hozhat, sőt a centralizált szerkezet rendszerint jóval megbízhatóbb is. Mégis számos megfontolt vezető óvakodik a hardver, az operációs rendszerek, hálózatok és az informatikai rendszereket támogató egyéb szoftverek beszerzésének és üzemeltetésének központosításától. A decentralizált megközelítés támogatói rendre a személyreszabottsággal, illetve a nagyobb rugalmassággal indokolják álláspontjukat, jóllehet a tapasztalat szerint e modellek esetén számos belső konfliktus alakulhat ki, és így romlik a vállalati szervezet hatékonysága is.

Megvan tehát a centralizált és a decentralizált struktúrának is a maga előnye, az egyik választása pedig látszólag a másik előnyeiről való lemondást is jelentené. Ezt az ellentmondást azonban néhány nagy bank, távközlési cég és iparcikkgyártó vállalat által meghonosított gyakorlat sikerrel látszik feloldani. Az általuk képviselt középutas megoldás finanszírozás és irányítás szempontjából egyensúlyt teremt a két korábbi megközelítés között. Az informatika térhódításával kezdetben ugyanis a nagy szervezetekben minden üzleti egységnek külön informatikai költségvetése volt, amely még nélkülözte a rendszerszemléletű gondolkodást, s nem tett lehetővé hatékony ellenőrzést a folyamatok felett, ráadásul nélkülözte az egyes szereplőknek szóló ösztönzőelemeket, így a hatékonyság is gyakran csorbát szenvedett. Ezen ellentmondások ismeretében a későbbiekben a centralizáció hozta a megoldást, a funkciók teljes központosítása azonban újabb természetű ellentmondásokat, így hatékonyságromlást és költségnövekedést eredményezett. A McKinsey által kiemelt egyensúlyi modell azonban a központi kontroll egyszerűségét képes vegyíteni a helyi kontroll átláthatóságával és elszámoltathatóságával.

A megoldást két pozíció hozhatja. Az egyik az úgynevezett szolgáltatási, a másik pedig a keresleti menedzser. A szolgáltatási menedzser jellemzően műszaki végzettségű, ismeretei fókuszában a technika áll, ám az üzleti szemléletet is elsajátította, vannak menedzsmenttapasztalatai. Munkája az informatikai részlegnek van közvetlenül alárendelve, ismeri az egyes technológiákat, szervereket és operációs rendszereket. Az ő ügyfelei az egyes üzletágak, begyűjti azok igényeit, és az árak tekintetében iránymutatást is ad. A példa kedvéért rajta múlik, hogy milyen paraméterekkel bíró szervereket vagy laptopokat szerez be a társaság. Az ő feladata az éves árirányelvek és minőségi elvárások megfogalmazása is.

A szolgáltatásiakkal tartanak kapcsolatot közvetlenül az üzletágakon belül működő keresleti menedzserek. Nekik is van rendszerint műszaki ismeretük, de alapvetően az üzletre koncentrálnak. Ők fogalmazzák meg az egyes üzletágak hardver- és szoftverigényét, és ők azok, akik a szolgáltatási menedzser által elkészített kínálatból választanak. Ez a modell egyértelműen a hatékonyságnövelés irányába mutat, hiszen világosan felosztja a felelősséget. A McKinsey tapasztalata szerint az ehhez kapcsolódó költségek akár 25 százalékkal is mérsékelhetők, ha a felmerülő kérdéseket mindig a megfelelő szinten és a megfelelő mélységben válaszolják meg.

A rendszer kiegészíthető üzemeltetési menedzserekkel, amelyek az egyes technológiai körökért felelősek, nap mint nap ellenőrzik a folyamatokat, és az ő hatáskörükbe tartozik az új rendszerek installálása, illetve az esetlegesen fellépő hibák megoldásának menedzselése.

Ez a fajta szolgáltatáscentrikus megközelítés a tapasztalatok szerint sokal megbízhatóbbá teszi a vállalati informatikai rendszereket. Az így végrehajtott konszolidációs folyamat költséghatékonysága mellett a vállalat maga is megtanulja tisztán látni saját informatikai funkcióit. Így olyan területek mellé, mint a berendezésfejlesztés vagy az internetes szolgáltatások, önálló eredményelvárások helyezhetők, s költségeik is jól kalkulálhatóakká válnak. Ez pedig az alapfeltétele annak, hogy a tevékenységletisztítás, a koncentrálás jegyében a működés egyre több kiegészítő elemét ki lehessen szervezni.