Csehországban és Szlovákiában keres akvizíciós célpontokat a Waberer’s

A flottában három-öt éven belül megjelenhetnek a sofőr nélküli kamionok, az EBITDA-ra vetített adóssághányados középtávon 2-2,5-re csökken, és nem kizárt, hogy már idén eldől, mi lesz a társaság új neve. A Waberer’s nemrég sofőr nélküli kamionokat tesztelt. Mennyire távoli jövő, hogy ezek a járművek a mindennapi használatba álljanak a társaságnál?

Közelebb van, mint gondolnánk. Az elvégzett tesztek után azt mondanám, hogy három-öt éven belül ezek a kamionok megjelenhetnek majd az utakon. A technológia már rendelkezésre áll, az uniós szabályozást kell minél előbb megalkotni. A platooning elsősorban a hosszú távú fuvarozásban fejti ki előnyeit, mi az elsők között leszünk, akik ilyen járműveket vásárolnak. Fokozatos építkezésre kell gondolni. Például első körben 50-100 kamionnal indulnánk, és ehhez igazítanánk az üzleti modellünket.

Mindez óriási beruházás. Üzemanyag- és bérszinten nyilván megtakarít velük a társaság, de biztos, hogy a mérleg nyelve pozitív irányba billen?

Ezt még nem lehet megmondani, mert nem ismert a technológia ára. De az biztos, hogy amennyiben nem éri meg, akkor ezt az innovációt nem fogja megvenni senki. Másrészről a platooning egy jó lehetőség lehet a munkaerőhiány mérséklésére is.

Mekkora gond a Waberer’s számára a munkaerőhiány?

Társaságunk nem küzd munkaerőhiánnyal, ez elsősorban az elmúlt három év során bevezetett, többek között bérfejlesztéseket is tartalmazó, komplex munkavállalói csomagnak és a sofőrbarát technológiák alkalmazásának köszönhető.

Körvonalazódik egy uniós szabályozás a bérekkel kapcsolatban. Van arra számításuk, hogy mindez hogyan érinti majd önöket?

Nehéz megmondani, hogy mi lesz ennek a végkimenetele, hiszen az első két csatát nem tudták megnyerni a protekcionista intézkedéseket szorgalmazó nyugat-európai államok. Mi szeretnénk, ha egy központi, Európa minden országára és minden piaci szereplőre érvényes szabályozás készülne, hiszen az versenysemleges lenne, ami segítené az iparág fehéredését és konszolidációját.

Az egységes bérezés nem jelent majd versenyhátrányt önöknek?

A távolsági, a határokon átívelő fuvarozásban már most sem a nyugat-európai cégekkel versenyzünk, hiszen az ilyen fuvarfeladatok több mint 60 százalékát már a kelet-európaiak, csehek, románok vagy lengyelek végzik. Velük szemben pedig már nincs a munkabérek tekintetében előnyünk. Tíz évvel ezelőtt még nagyon nyitott volt az olló a nyugat-európai és a régiós bérek között, ez azonban évről évre záródott, és mára szinte teljesen eltűnt.

Az elmúlt években alacsony profit- és EBITDA-marzzsal üzemelt a cég, noha a gazdasági környezet érdemben javult és olcsóbbá váltak az üzemanyagok. Van ok aggodalomra?

Ebben az iparágban ilyen mértékű kilengések pozitív vagy negatív irányban rövid távon előfordulhatnak. Ha az iparág nagy szereplőit tekintjük, ez a szint egyébként kiemelkedően jó. Álláspontunk szerint az átlagosan 13 százalék körüli EBITDA-marzs fenntartható a jövőben is. Az elmúlt két évben sokat invesztáltunk az EBITDA-marzsból a sofőrbérek évi két számjegyű emelésére. A jelentkező többletköltséget részben kitermeljük, részben áthárítjuk.

A cég adóssága tavaly 211 millió euró volt, azaz az EBITDA-ra vetített hányadosa közel háromszoros szorzón állt. Hogyan csökkenthető ez az arány, ha az összeg nagy része a kamionok lízingeléséhez köthető? Emelkedni fog az EBITDA?

Mi úgy gondoljuk, hogy ez az adósságarány fenntartható, európai szinten nem kiugró, ráadásul abban is bízhatunk, hogy rövidesen jelentkeznek majd az elmúlt években végrehajtott technológiai újítások jótékony hatásai. Célunk, hogy ez a hányados középtávon a 2-2,5-es szorzóig csökkenjen, de a növekedési fókuszunkat nem adjuk fel. A másik stratégiánk az úgynevezett asset-light (nem eszközigényes) tevékenység felfuttatása a jelenlegi 20-ról 25 százalékra, ami szintén hozzájárul majd a jövedelmezőségünk javulásához.

Az első fél évben 13 százalékkal nőtt az árbevétel. Ezt a dinamikát meddig lehet fenntartani?

A menedzsment a tőzsdei gyorsjelentések során közzétett céljaihoz tartja magát, amelyek továbbra is megvalósíthatónak látszanak.

Ha már a tőzsdénél tartunk, sokak szerint nem volt túl sikeres a részvénykibocsátás. Ön hogyan látja?

A Waberers’s jelenlegi többségi tulajdonosai és a menedzsment is sikerként élték meg a tőzsdére lépést, hiszen húsz éve nem volt ekkora kibocsátás Magyarországon. A célunk az volt, hogy bevonjunk 50 millió eurót a lengyel akvizícióhoz. Ez sikerült, és meg is vásároltuk a Linket. Azt is sikerült elérni, hogy likviditást teremtsünk ahhoz, hogy a Waberer’sben az akkor még 98 százalékos tulajdonrésszel rendelkező private equity társaság jövőbeni exitjét biztosítsuk. Az ársáv úgy lett meghatározva, hogy annak bármely pontja megfelelő volt számunkra.

Az önök munkatársai sem jegyezték le a felajánlott mennyiséget. Nem lehet ennek az az oka, hogy feltűnően csendes volt az IPO körüli reklámkampány, legalábbis Magyarországon? Egy agresszívebb kommunikációval, nagyobb diszkonttal vagy akár több hazai szereplő bevonásával nem lenne ma nagyobb a likviditás?

A munkavállalók kezében már a tőzsdei kibocsátás előtt is jelentős részvénymennyiség volt. Talán itt valóban lehetett volna 10 százaléknál nagyobb diszkonttal felajánlani a papírokat, de nem ők voltak a fő célcsoportja a nyilvános ajánlattételnek. Abban is van némi igazság, hogy a reklámkampány lehetett volna intenzívebb. Az IPO során ugyanakkor szigorúan szabályozott, hogyan lehet részvényvásárlásra buzdítani. Ennek ellenére a hazai kisbefektetői jegyzés jelentősen meghaladta a várakozásainkat. Noha az összes hazai alappal találkozott többször is a menedzsment, tény, hogy a roadshow-k nagy részét külföldre szerveztük, ennek eredménye, hogy jó minőségű könyvet sikerült építeni.

Egy hazai befektetési szolgáltatót nem lett volna célszerű bevonni a kibocsátásba?

Jelentősen növelte volna az IPO költségeit, ha több partnerrel dolgozunk, ráadásul nem hiszem, hogy a befektetői tábort meg lehetett volna duplázni. Szó sincs ugyanakkor arról, hogy a hazai közönséget a Waberer’s mellőzte volna, ennek legfőbb bizonyítéka, hogy Budapestet választotta a cég az IPO helyszínéül, és nem például Londont.

Az IPO-t többek között a Link megvásárlására fűzték fel. Nem lehetett volna egyszerűbb csak betörni a lengyel piacra saját flottával, mint megvásárolni, majd integrálni egy nem is olyan kicsi vállalatot?

A Waberer’s Magyarországot már kinőtte, és ezalatt a munkaerőt értem. Ahhoz, hogy a növekedési céljainkat elérjük, szükségünk van a 40 milliós Lengyelországra és hozzáférésre a munkaerőpiacukhoz, amely európai szinten az egyik legnagyobb. A lengyel piac másik nagy előnye, hogy könnyeb­ben hozzáfér az ukrán munkaerő­höz, jó az átjárhatóság a két munka­erőpiac között. Lengyelországnak nagyon fejlett az ipara, a kamionok kijuttatása a nyugat-európai piacok­ra könnyen megoldható, szemben például Romániával. Ez nem azt jelenti, hogy középtávon például nem lehet egy felvásárlás valamely régiós országban.

Vannak konkrét akvizíciós célpontjaik?

A Link integrálása leköti a nemzetközi üzletágunkat 2018-ban, hiszen a lengyel cég az üzletág közel 20 százalékát teszi ki. Addig is a regionális logisztikai üzletágunk részarányát szeretnénk növelni a vállalaton belül. A tervek szerint kilépünk a határon túlra, akár már a jövő évben, elsősorban szlovák vagy cseh akvizíciós célpontokat keresünk: kifejezetten olyan cégeket, amelyek könnyen és gyorsan integrálhatók az üzleti modellünkbe.

A Link logó alatt futó kamionokra rákerül a Waberer’s márkanév?

Fölöslegesen nem szórjuk a pénzt, célunk, hogy minél alacsonyabb legyen az egységre eső fajlagos költség. Még nem született döntés arról, hogy mi legyen a Link márkával, de ha cserére kerül sor, vélhetően a kamionok természetes csereciklusával kerül majd fel az új logó a járművekre. Azonnali flottacserére nincs szükség.

Önöknél is felmerülhet egy rebranding, amennyiben a volt tulajdonos és alapító Waberer György valóban visszavonja hozzájárulását a névhasználathoz. A „napocska” és a szlogenük is veszélybe kerülhet?

A dizájnelemek (a napocska, a színek és az optimum solution szlogen) a cég tulajdonában vannak, csak a névhasználatot érinti a szerződés. Bár Wáberer György hivatalosan nem mondta még fel a névhasználati szerződést, mi a nyári nyilatkozatát úgy kezeljük, mintha már megtette volna. Már most megkezdtük a rebranding előkészítését, és ez év végén döntést fogunk hozni az új nevet illetően. Habár a legrosszabb esetben is 2021-ig használhatjuk a Waberer’s nevet, a befektetőink érdeke az, hogy minimálisra csökkentsük a rebranding költségeit. Ezt úgy tudjuk elérni, hogy akár már jövőre nevet váltunk, és 2021-ig a kamionpark nagy része a természetes csereciklus során újul meg, így a többletköltség jó része elkerülhető.

Alku tárgya a névhasználat?

Ezzel kapcsolatban sem keresett meg minket a korábbi tulajdonos.

Még nyáron arról tájékoztatták a befektetőket, hogy több ka­miongyártót is perelnek. Van arra vonatkozó becslésük, hogy mekkora kár érhette a céget a kartellezés miatt?

A Waberer’s több ezer kamiont vásárolt 1997 és 2011 között, amikor a gyártók összejátszottak egymással, ezért kártérítést követelünk. De nem csak mi teszünk így, hiszen sorra alakulnak a kárközösségek – Európa-szerte tíz ilyenről tudunk –, amelyek összegyűjtik a kisebb cégek, egyéni vállalkozók követeléseit. A bíróságra tételesen be kellett nyújtanunk a követeléseinket, de a járművenként elszenvedett kár mértékének megállapításához hivatalos kárbecslésre is szükség van. Hasonló per még nem volt Európában, tehát nehéz előre számszerűsíteni a kárt, elsősorban ezért nem hozzuk nyilvánosságra a követelt összeget sem.